初見麥佳隆，感覺非常親切、樸素，甚至略有一絲拘謹(jǐn)。“弱者易怒如虎，強(qiáng)者平靜如水”，溫潤(rùn)平靜的表面下，麥佳隆擁有一顆堅(jiān)定的內(nèi)心。19歲自建生產(chǎn)小組，今年奔“七”，50年來(lái)麥佳隆在商場(chǎng)上經(jīng)歷過(guò)狂風(fēng)暴雨，體驗(yàn)過(guò)高山低谷，也見識(shí)過(guò)人生百態(tài)。
不鳴則已，一鳴驚人。這個(gè)低調(diào)而睿智的老人，做起決定來(lái)，比誰(shuí)都大膽，更堪稱“瘋狂”：50歲，舍棄4萬(wàn)月薪選擇再創(chuàng)業(yè)；61歲，拒絕美國(guó)公司的千萬(wàn)收購(gòu)，并斥資四千萬(wàn)進(jìn)行逆向收購(gòu)?！拔页鰜?lái)辦工廠，并不只是為了賺錢，更是為了成就一番事業(yè)，尋找自己的人生價(jià)值?！丙溂崖≌f(shuō)。
國(guó)企老總引入外資卻被邊緣化
麥佳隆出生在小欖一個(gè)富裕家庭，1965年初中畢業(yè)的他由于家庭成分問(wèn)題，沒能如愿入讀高中。于是麥佳隆和4位好友一起成立了一個(gè)加工電珠的生產(chǎn)小組?！半娭榫褪切襞?，工廠規(guī)模太小，每個(gè)人從生產(chǎn)到銷售都要參與，產(chǎn)品做好了，就拿到百貨公司去兜售?！?br />
這是麥佳隆最初接觸工業(yè)?！斑@一干就是半輩子?！丙溂崖‖F(xiàn)在回想起來(lái)仍然感觸良多。數(shù)十年間，生產(chǎn)小組不斷擴(kuò)大、合并，最終被小欖工業(yè)總公司收編，定名為柏德鉸鏈廠，但生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)始終不離五金行業(yè)。麥佳隆的職位也不斷變化，從最初的一名車間工人到供銷員，1990年升至柏德鉸鏈廠總經(jīng)理。
當(dāng)上總經(jīng)理后，麥佳隆自覺有義務(wù)思考和梳理工廠的發(fā)展方向?！捌髽I(yè)缺少拳頭產(chǎn)品，僅靠自己推銷，沒有固定的銷量，很難持續(xù)發(fā)展?！痹谶@一過(guò)程中，他開始嘗試打開國(guó)外市場(chǎng)，將“小欖制造”送到國(guó)外。美國(guó)史丹利、黑格公司是他的首批合作客戶，為其貼牌生產(chǎn)的同時(shí)，雙方的合作不斷加深。
1997年，為了讓企業(yè)有更廣闊的發(fā)展空間，麥佳隆一手主導(dǎo)了美國(guó)史丹利對(duì)柏德的注資，柏德變更為史丹利（中山）五金制品有限公司，史丹利占有65%的股份。甫一合并，工廠就迎來(lái)了重大的改變。史丹利從臺(tái)灣調(diào)來(lái)一批管理人員，迅速將以麥佳隆為首的一批中方管理層邊緣化。僅僅數(shù)月，麥佳隆從總經(jīng)理變成廠內(nèi)的“閑人”。
年過(guò)半百后做了兩次重大決定
“經(jīng)營(yíng)理念的沖突，將我們和史丹利迅速割裂?！币舱沁@時(shí)開始，麥佳隆醞釀另起爐灶。1997年末，他同昔日5位朋友共出資230多萬(wàn)元，注冊(cè)了中山市高天五金有限公司。
事實(shí)上，合并后史丹利給麥佳隆開出的條件非常優(yōu)厚。“年薪42萬(wàn)元，翻了一百多倍，這對(duì)一個(gè)50歲的人是非常有吸引力的?！钡@并不能讓他滿足，時(shí)年50歲的麥佳隆，決定拋棄42萬(wàn)年薪選擇再創(chuàng)業(yè)，這在他人眼里是很難理解的?！坝信笥丫蛦?wèn)我是不是瘋了，到底在拼什么？家人也并不理解。我也有想過(guò)，就這樣一直做到退休應(yīng)該也很舒服。但如果人沒有一點(diǎn)理想，就是上班、打卡、收工資，那也沒什么意思?！?br />
為了現(xiàn)實(shí)自己的人生價(jià)值，麥佳隆毅然辭去史丹利副總一職，創(chuàng)辦高天。在只有三臺(tái)沖床、幾套模具的情況下，高天開始運(yùn)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)前景并不明朗，甚至連買原材料的錢也很難拿出。不過(guò)，麥佳隆等人相互勉勵(lì)，并開始一系列的決策運(yùn)作將高天迅速做大。
在此期間，為拓展美國(guó)市場(chǎng)，麥佳隆再次籌劃引入美國(guó)資本。2002年美國(guó)黑格公司注資350萬(wàn)美元與高天聯(lián)姻，占高天51%的股權(quán)。至2006年，高天已成為國(guó)內(nèi)鉸鏈專業(yè)行業(yè)的龍頭“老大”，彼時(shí)每月生產(chǎn)總值超過(guò)250萬(wàn)美元。
2008年，高天和黑格合資已經(jīng)10年。黑格提出，全資收購(gòu)高天將其變?yōu)楦綄俟S。考慮到企業(yè)今后的發(fā)展以及股東個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，麥佳隆再次作出驚人的決定：“當(dāng)時(shí)還未等黑格具體出價(jià)，我就主動(dòng)提出反向收購(gòu)黑格所擁有的的51%股份，4000萬(wàn)元全現(xiàn)金收購(gòu)，單股出價(jià)要比他們更高?！贝舜畏床①?gòu)成功后，對(duì)高天的現(xiàn)金流造成巨大危機(jī)。最終在眾股東和工人的齊心協(xié)力下，才得以挺過(guò)。
從未考慮退休誓做行業(yè)領(lǐng)頭羊
2015年，高天銷售額約為2.5億元，2016年預(yù)計(jì)總額會(huì)超過(guò)3億元。75%以上的產(chǎn)品輸出到美國(guó)，15%銷往歐洲，美國(guó)市場(chǎng)上50%以上的鉸鏈產(chǎn)品由其生產(chǎn)代工。
19年間，高天從一家只有三臺(tái)沖床的五金廠發(fā)展成，具有三間工廠、近七百名員工的鉸鏈行業(yè)巨頭。麥佳隆總結(jié)說(shuō)，創(chuàng)新的意識(shí)和思路，是事業(yè)成功的關(guān)鍵。
高天的其中一條核心理念就是，走在行業(yè)的前頭，做行業(yè)的領(lǐng)頭人?！耙行袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，必須快人一步，才能不被淘汰。”麥佳隆說(shuō)。高天是同行業(yè)中最先進(jìn)行技術(shù)化改造的，早在2004年高天就開始向自動(dòng)化轉(zhuǎn)型。由從前生產(chǎn)一條鉸鏈需要二十多個(gè)工人和十五臺(tái)沖床，發(fā)展成生產(chǎn)一條鉸鏈只需一個(gè)工人和一臺(tái)沖床即可完稱，員工人數(shù)也從顛覆的1500多人下降一半有多。事實(shí)證明，麥佳隆的判斷是準(zhǔn)確的。自動(dòng)化后，生產(chǎn)效率提高，人工成本降低，這讓高天從行業(yè)中突圍。
逆水行舟不進(jìn)則退，與其辦廠宗旨一樣，年近70歲的麥佳隆的腳步從未停歇?！拔覜]想過(guò)退休的問(wèn)題。重活累活干不來(lái)，那就做點(diǎn)輕的。我想，太陽(yáng)既然早晚要落山，為何不讓夕陽(yáng)落得更加美麗燦爛?！泵刻煸缟?點(diǎn)半出門上班、晚上7點(diǎn)半回家吃飯。時(shí)至今天，麥佳隆仍然保持這樣三點(diǎn)一線的工作生活節(jié)奏，除了正常節(jié)假日外，基本全年無(wú)休。麥佳隆說(shuō)：“不是不想休息，但就是放不下工作?！?br />
不鳴則已，一鳴驚人。這個(gè)低調(diào)而睿智的老人，做起決定來(lái)，比誰(shuí)都大膽，更堪稱“瘋狂”：50歲，舍棄4萬(wàn)月薪選擇再創(chuàng)業(yè)；61歲，拒絕美國(guó)公司的千萬(wàn)收購(gòu)，并斥資四千萬(wàn)進(jìn)行逆向收購(gòu)?！拔页鰜?lái)辦工廠，并不只是為了賺錢，更是為了成就一番事業(yè)，尋找自己的人生價(jià)值?！丙溂崖≌f(shuō)。
國(guó)企老總引入外資卻被邊緣化
麥佳隆出生在小欖一個(gè)富裕家庭，1965年初中畢業(yè)的他由于家庭成分問(wèn)題，沒能如愿入讀高中。于是麥佳隆和4位好友一起成立了一個(gè)加工電珠的生產(chǎn)小組?！半娭榫褪切襞?，工廠規(guī)模太小，每個(gè)人從生產(chǎn)到銷售都要參與，產(chǎn)品做好了，就拿到百貨公司去兜售?！?br />
這是麥佳隆最初接觸工業(yè)?！斑@一干就是半輩子?！丙溂崖‖F(xiàn)在回想起來(lái)仍然感觸良多。數(shù)十年間，生產(chǎn)小組不斷擴(kuò)大、合并，最終被小欖工業(yè)總公司收編，定名為柏德鉸鏈廠，但生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)始終不離五金行業(yè)。麥佳隆的職位也不斷變化，從最初的一名車間工人到供銷員，1990年升至柏德鉸鏈廠總經(jīng)理。
當(dāng)上總經(jīng)理后，麥佳隆自覺有義務(wù)思考和梳理工廠的發(fā)展方向?！捌髽I(yè)缺少拳頭產(chǎn)品，僅靠自己推銷，沒有固定的銷量，很難持續(xù)發(fā)展?！痹谶@一過(guò)程中，他開始嘗試打開國(guó)外市場(chǎng)，將“小欖制造”送到國(guó)外。美國(guó)史丹利、黑格公司是他的首批合作客戶，為其貼牌生產(chǎn)的同時(shí)，雙方的合作不斷加深。
1997年，為了讓企業(yè)有更廣闊的發(fā)展空間，麥佳隆一手主導(dǎo)了美國(guó)史丹利對(duì)柏德的注資，柏德變更為史丹利（中山）五金制品有限公司，史丹利占有65%的股份。甫一合并，工廠就迎來(lái)了重大的改變。史丹利從臺(tái)灣調(diào)來(lái)一批管理人員，迅速將以麥佳隆為首的一批中方管理層邊緣化。僅僅數(shù)月，麥佳隆從總經(jīng)理變成廠內(nèi)的“閑人”。
年過(guò)半百后做了兩次重大決定
“經(jīng)營(yíng)理念的沖突，將我們和史丹利迅速割裂?！币舱沁@時(shí)開始，麥佳隆醞釀另起爐灶。1997年末，他同昔日5位朋友共出資230多萬(wàn)元，注冊(cè)了中山市高天五金有限公司。
事實(shí)上，合并后史丹利給麥佳隆開出的條件非常優(yōu)厚。“年薪42萬(wàn)元，翻了一百多倍，這對(duì)一個(gè)50歲的人是非常有吸引力的?！钡@并不能讓他滿足，時(shí)年50歲的麥佳隆，決定拋棄42萬(wàn)年薪選擇再創(chuàng)業(yè)，這在他人眼里是很難理解的?！坝信笥丫蛦?wèn)我是不是瘋了，到底在拼什么？家人也并不理解。我也有想過(guò)，就這樣一直做到退休應(yīng)該也很舒服。但如果人沒有一點(diǎn)理想，就是上班、打卡、收工資，那也沒什么意思?！?br />
為了現(xiàn)實(shí)自己的人生價(jià)值，麥佳隆毅然辭去史丹利副總一職，創(chuàng)辦高天。在只有三臺(tái)沖床、幾套模具的情況下，高天開始運(yùn)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)前景并不明朗，甚至連買原材料的錢也很難拿出。不過(guò)，麥佳隆等人相互勉勵(lì)，并開始一系列的決策運(yùn)作將高天迅速做大。
在此期間，為拓展美國(guó)市場(chǎng)，麥佳隆再次籌劃引入美國(guó)資本。2002年美國(guó)黑格公司注資350萬(wàn)美元與高天聯(lián)姻，占高天51%的股權(quán)。至2006年，高天已成為國(guó)內(nèi)鉸鏈專業(yè)行業(yè)的龍頭“老大”，彼時(shí)每月生產(chǎn)總值超過(guò)250萬(wàn)美元。
2008年，高天和黑格合資已經(jīng)10年。黑格提出，全資收購(gòu)高天將其變?yōu)楦綄俟S。考慮到企業(yè)今后的發(fā)展以及股東個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，麥佳隆再次作出驚人的決定：“當(dāng)時(shí)還未等黑格具體出價(jià)，我就主動(dòng)提出反向收購(gòu)黑格所擁有的的51%股份，4000萬(wàn)元全現(xiàn)金收購(gòu)，單股出價(jià)要比他們更高?！贝舜畏床①?gòu)成功后，對(duì)高天的現(xiàn)金流造成巨大危機(jī)。最終在眾股東和工人的齊心協(xié)力下，才得以挺過(guò)。
從未考慮退休誓做行業(yè)領(lǐng)頭羊
2015年，高天銷售額約為2.5億元，2016年預(yù)計(jì)總額會(huì)超過(guò)3億元。75%以上的產(chǎn)品輸出到美國(guó)，15%銷往歐洲，美國(guó)市場(chǎng)上50%以上的鉸鏈產(chǎn)品由其生產(chǎn)代工。
19年間，高天從一家只有三臺(tái)沖床的五金廠發(fā)展成，具有三間工廠、近七百名員工的鉸鏈行業(yè)巨頭。麥佳隆總結(jié)說(shuō)，創(chuàng)新的意識(shí)和思路，是事業(yè)成功的關(guān)鍵。
高天的其中一條核心理念就是，走在行業(yè)的前頭，做行業(yè)的領(lǐng)頭人?！耙行袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，必須快人一步，才能不被淘汰。”麥佳隆說(shuō)。高天是同行業(yè)中最先進(jìn)行技術(shù)化改造的，早在2004年高天就開始向自動(dòng)化轉(zhuǎn)型。由從前生產(chǎn)一條鉸鏈需要二十多個(gè)工人和十五臺(tái)沖床，發(fā)展成生產(chǎn)一條鉸鏈只需一個(gè)工人和一臺(tái)沖床即可完稱，員工人數(shù)也從顛覆的1500多人下降一半有多。事實(shí)證明，麥佳隆的判斷是準(zhǔn)確的。自動(dòng)化后，生產(chǎn)效率提高，人工成本降低，這讓高天從行業(yè)中突圍。
逆水行舟不進(jìn)則退，與其辦廠宗旨一樣，年近70歲的麥佳隆的腳步從未停歇?！拔覜]想過(guò)退休的問(wèn)題。重活累活干不來(lái)，那就做點(diǎn)輕的。我想，太陽(yáng)既然早晚要落山，為何不讓夕陽(yáng)落得更加美麗燦爛?！泵刻煸缟?點(diǎn)半出門上班、晚上7點(diǎn)半回家吃飯。時(shí)至今天，麥佳隆仍然保持這樣三點(diǎn)一線的工作生活節(jié)奏，除了正常節(jié)假日外，基本全年無(wú)休。麥佳隆說(shuō)：“不是不想休息，但就是放不下工作?！?br />
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