有人說汽車行業(yè)廠商得了營銷短視癥在玩自殺式營銷，仔細(xì)想想，其實(shí)農(nóng)機(jī)行業(yè)也好不到哪里去，玩自殺式營銷的企業(yè)不在少數(shù)，甚至有過之而無不及。下面這幾種自殺式營銷，你中了幾條?
1、逼走上游
供應(yīng)鏈管理中，日本豐田公司堪當(dāng)楷模，其產(chǎn)品質(zhì)量在業(yè)界是最好的，它用有限的成本將產(chǎn)品質(zhì)量做到了極致，而這一切都是得益于豐田和它的供應(yīng)商一起努力的結(jié)果，那么，豐田又是如何管理其數(shù)量巨大的全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商的呢?
一是把供應(yīng)商當(dāng)作家族成員，豐田文化中，供應(yīng)商與豐田的關(guān)系不是簡(jiǎn)單的合作關(guān)系或買賣關(guān)系，豐田是將供應(yīng)商看做它家族的一員;二是不離不棄，豐田將工廠開到了全球幾十個(gè)國家，但豐田依然維持早期的伙伴關(guān)系，在開拓海外市場(chǎng)的過程把他們帶到全球市場(chǎng);三是共同成長，豐田將供應(yīng)商看做生產(chǎn)線的延伸，進(jìn)入豐田體系后，豐田會(huì)派出精益制造專家?guī)椭?yīng)商建立精益制造體系，豐田是和供應(yīng)商共同學(xué)習(xí);四是不責(zé)于人。產(chǎn)品部件有問題，豐田第一反映不是追責(zé)或推責(zé)，而是與供應(yīng)商共同解決問題。
反觀國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)，幾乎走的和豐田完全相反的路子，得了嚴(yán)重的營銷短視癥。
國內(nèi)農(nóng)機(jī)零部件企業(yè)是“夾心餅干”，形勢(shì)好的時(shí)候，原材料價(jià)格上漲，零部件企業(yè)制造成本高，但零部件企業(yè)無法將成本壓力轉(zhuǎn)移給上游，也無法轉(zhuǎn)嫁給下游;行業(yè)不景氣時(shí)，主機(jī)廠為了降成本，會(huì)要求供應(yīng)商“主動(dòng)”降低供貨價(jià)格。
如某生產(chǎn)企業(yè)長期拖欠零部件企業(yè)的貨款，在年底結(jié)算時(shí)要求供貨商“主動(dòng)”讓利7%，否則就取消供貨資格，還有一些廠家則通過招標(biāo)采購的形式每年更換供貨商，對(duì)于這些廠家來說，不是找最好的供應(yīng)商和最好的產(chǎn)品，而是要求最低的價(jià)格。
這種自殺式方式把大量的好供應(yīng)商逼出了配套體系，剩下來的要不是關(guān)系戶，要不就是以次充好的小供應(yīng)商，“零部件強(qiáng)，主機(jī)才能強(qiáng)”，但一堆侏儒供應(yīng)商如何成就一個(gè)強(qiáng)大的主機(jī)企業(yè)?
2、賒死自己
近年來賒銷問題愈演愈烈。
生產(chǎn)企業(yè)的賒銷。據(jù)說國內(nèi)某企業(yè)應(yīng)收賬款有二十幾個(gè)億，表面風(fēng)光下實(shí)質(zhì)已是舉步維艱，造成這種結(jié)果原因就是為了競(jìng)爭(zhēng)而不斷的放大信用銷售，另一家知名的南方企業(yè)，近幾年采取非常激進(jìn)的營銷手段，用戶零首付就可以提機(jī)，結(jié)果也是有幾個(gè)億的應(yīng)收賬款收不回。
對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)，在行業(yè)景氣時(shí)應(yīng)收似乎不是問題，一年推一年，滾動(dòng)著走，但當(dāng)行業(yè)走下坡路時(shí)，授信就變成應(yīng)收，應(yīng)收進(jìn)而變成死賬，如果是靠銀行借款經(jīng)營，甚至借高利貸的話，大量的應(yīng)收賬款足以拖死自己，這幾年不斷退出的中小企業(yè)就是這樣死掉的。
經(jīng)銷商的賒銷。據(jù)從陜西、河南、河北經(jīng)銷商了解到的信息，以往經(jīng)銷商只對(duì)20%-30%的補(bǔ)貼款賒銷，但今年給用戶的自籌款賒銷，為了怕用戶被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉走，一些經(jīng)銷商只要用戶身上有錢，就可以將車開走。
賒銷做為一種必要的營銷手段無可厚非，但企業(yè)要掌握好尺度，無限放大風(fēng)險(xiǎn)，最終會(huì)將自己賒死。
3、逼死同行
國人有一種本領(lǐng)：不是把產(chǎn)品做好，而是把價(jià)格做低。其結(jié)果是逼死同行，餓死自己!
這種現(xiàn)象在農(nóng)機(jī)行業(yè)極其普遍，面對(duì)一款暢銷的爆品，不是想著如何比別人做的更好，而是想著如何比別人價(jià)格低。
企業(yè)沒有合理利潤空間，就不可能持續(xù)經(jīng)營，這是一種自殺式營銷。
比如重慶地區(qū)微耕機(jī)行業(yè)，在2000—2008年間，一臺(tái)機(jī)器售價(jià)4500元左右，生產(chǎn)企業(yè)有1500元利潤，經(jīng)銷商有1000元的利潤，到了2015年，企業(yè)增加到了150多家，單機(jī)零售價(jià)打到2500多元，個(gè)別企業(yè)甚至在1000多元，生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商連50元毛利都沒有了，這是真正的跳樓價(jià)，因?yàn)楫?dāng)年有一微耕機(jī)廠女老板跳樓自殺。
據(jù)農(nóng)機(jī)噴觀察，以下幾個(gè)細(xì)分行業(yè)存在逼死同行，餓死自己的現(xiàn)象：180馬力以下拖拉機(jī)、4行及以下玉米收獲機(jī)、5公斤及以下水稻收獲機(jī)、打捆機(jī)、手扶插秧機(jī)、旋耕機(jī)、烘干機(jī)、農(nóng)用三輪車、自走式噴藥機(jī)。
4、坑死下游
生產(chǎn)企業(yè)坑死經(jīng)銷商最有效手段就是多頭授權(quán)!一個(gè)地方只有一家經(jīng)銷商，現(xiàn)在一個(gè)經(jīng)銷商裂變成兩個(gè)或三個(gè)，甚至五六個(gè)，原本就不大的蛋糕，現(xiàn)在由幾家分食，結(jié)果是大家都吃不飽，更何況市場(chǎng)上競(jìng)品和新品牌層出不窮，所以為了完成廠家下達(dá)的任務(wù)，經(jīng)銷商只能互相殺價(jià)，這正是廠家樂意看到的現(xiàn)象，廠家業(yè)務(wù)員是完成銷售任務(wù)了，但經(jīng)銷商卻是顆粒無收，甚至賠本大甩賣。
筆者不止一次舉過一個(gè)例子：有經(jīng)銷商代理國產(chǎn)品牌，2012年一臺(tái)1204大輪拖凈賺2萬元，后來廠家在當(dāng)?shù)卦O(shè)了三家經(jīng)銷商，到了2015年，同樣的1204，單臺(tái)毛利不到100元，當(dāng)年他銷售了300臺(tái)，毛利30萬，由于服務(wù)、物流等成本高，雖然辛苦一年，結(jié)果居然是虧損的;2016年該經(jīng)銷商獨(dú)家代理久保田拖拉機(jī)，銷售15臺(tái)，單臺(tái)毛利2萬元，毛利30萬，但全年凈盈利18萬。
多頭授權(quán)是典型的坑死下游的舉動(dòng)，這種做法是害人害己，這方面國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)真的該認(rèn)真學(xué)習(xí)一下卡特彼勒的作法，詳細(xì)內(nèi)容可看拙作《卡特彼勒經(jīng)銷商體系，農(nóng)機(jī)應(yīng)用也能學(xué)習(xí)》。
以上只是筆者擷取農(nóng)機(jī)行業(yè)自殺式營銷的很小的幾個(gè)方面，這是行業(yè)的灰色地帶，也是行業(yè)潛規(guī)則，但這些行業(yè)的陰暗面不是說不能避免。
愿行業(yè)多些創(chuàng)新，少些自殺!
1、逼走上游
供應(yīng)鏈管理中，日本豐田公司堪當(dāng)楷模，其產(chǎn)品質(zhì)量在業(yè)界是最好的，它用有限的成本將產(chǎn)品質(zhì)量做到了極致，而這一切都是得益于豐田和它的供應(yīng)商一起努力的結(jié)果，那么，豐田又是如何管理其數(shù)量巨大的全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商的呢?
一是把供應(yīng)商當(dāng)作家族成員，豐田文化中，供應(yīng)商與豐田的關(guān)系不是簡(jiǎn)單的合作關(guān)系或買賣關(guān)系，豐田是將供應(yīng)商看做它家族的一員;二是不離不棄，豐田將工廠開到了全球幾十個(gè)國家，但豐田依然維持早期的伙伴關(guān)系，在開拓海外市場(chǎng)的過程把他們帶到全球市場(chǎng);三是共同成長，豐田將供應(yīng)商看做生產(chǎn)線的延伸，進(jìn)入豐田體系后，豐田會(huì)派出精益制造專家?guī)椭?yīng)商建立精益制造體系，豐田是和供應(yīng)商共同學(xué)習(xí);四是不責(zé)于人。產(chǎn)品部件有問題，豐田第一反映不是追責(zé)或推責(zé)，而是與供應(yīng)商共同解決問題。
反觀國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)，幾乎走的和豐田完全相反的路子，得了嚴(yán)重的營銷短視癥。
國內(nèi)農(nóng)機(jī)零部件企業(yè)是“夾心餅干”，形勢(shì)好的時(shí)候，原材料價(jià)格上漲，零部件企業(yè)制造成本高，但零部件企業(yè)無法將成本壓力轉(zhuǎn)移給上游，也無法轉(zhuǎn)嫁給下游;行業(yè)不景氣時(shí)，主機(jī)廠為了降成本，會(huì)要求供應(yīng)商“主動(dòng)”降低供貨價(jià)格。
如某生產(chǎn)企業(yè)長期拖欠零部件企業(yè)的貨款，在年底結(jié)算時(shí)要求供貨商“主動(dòng)”讓利7%，否則就取消供貨資格，還有一些廠家則通過招標(biāo)采購的形式每年更換供貨商，對(duì)于這些廠家來說，不是找最好的供應(yīng)商和最好的產(chǎn)品，而是要求最低的價(jià)格。
這種自殺式方式把大量的好供應(yīng)商逼出了配套體系，剩下來的要不是關(guān)系戶，要不就是以次充好的小供應(yīng)商，“零部件強(qiáng)，主機(jī)才能強(qiáng)”，但一堆侏儒供應(yīng)商如何成就一個(gè)強(qiáng)大的主機(jī)企業(yè)?
2、賒死自己
近年來賒銷問題愈演愈烈。
生產(chǎn)企業(yè)的賒銷。據(jù)說國內(nèi)某企業(yè)應(yīng)收賬款有二十幾個(gè)億，表面風(fēng)光下實(shí)質(zhì)已是舉步維艱，造成這種結(jié)果原因就是為了競(jìng)爭(zhēng)而不斷的放大信用銷售，另一家知名的南方企業(yè)，近幾年采取非常激進(jìn)的營銷手段，用戶零首付就可以提機(jī)，結(jié)果也是有幾個(gè)億的應(yīng)收賬款收不回。
對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)，在行業(yè)景氣時(shí)應(yīng)收似乎不是問題，一年推一年，滾動(dòng)著走，但當(dāng)行業(yè)走下坡路時(shí)，授信就變成應(yīng)收，應(yīng)收進(jìn)而變成死賬，如果是靠銀行借款經(jīng)營，甚至借高利貸的話，大量的應(yīng)收賬款足以拖死自己，這幾年不斷退出的中小企業(yè)就是這樣死掉的。
經(jīng)銷商的賒銷。據(jù)從陜西、河南、河北經(jīng)銷商了解到的信息，以往經(jīng)銷商只對(duì)20%-30%的補(bǔ)貼款賒銷，但今年給用戶的自籌款賒銷，為了怕用戶被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉走，一些經(jīng)銷商只要用戶身上有錢，就可以將車開走。
賒銷做為一種必要的營銷手段無可厚非，但企業(yè)要掌握好尺度，無限放大風(fēng)險(xiǎn)，最終會(huì)將自己賒死。
3、逼死同行
國人有一種本領(lǐng)：不是把產(chǎn)品做好，而是把價(jià)格做低。其結(jié)果是逼死同行，餓死自己!
這種現(xiàn)象在農(nóng)機(jī)行業(yè)極其普遍，面對(duì)一款暢銷的爆品，不是想著如何比別人做的更好，而是想著如何比別人價(jià)格低。
企業(yè)沒有合理利潤空間，就不可能持續(xù)經(jīng)營，這是一種自殺式營銷。
比如重慶地區(qū)微耕機(jī)行業(yè)，在2000—2008年間，一臺(tái)機(jī)器售價(jià)4500元左右，生產(chǎn)企業(yè)有1500元利潤，經(jīng)銷商有1000元的利潤，到了2015年，企業(yè)增加到了150多家，單機(jī)零售價(jià)打到2500多元，個(gè)別企業(yè)甚至在1000多元，生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商連50元毛利都沒有了，這是真正的跳樓價(jià)，因?yàn)楫?dāng)年有一微耕機(jī)廠女老板跳樓自殺。
據(jù)農(nóng)機(jī)噴觀察，以下幾個(gè)細(xì)分行業(yè)存在逼死同行，餓死自己的現(xiàn)象：180馬力以下拖拉機(jī)、4行及以下玉米收獲機(jī)、5公斤及以下水稻收獲機(jī)、打捆機(jī)、手扶插秧機(jī)、旋耕機(jī)、烘干機(jī)、農(nóng)用三輪車、自走式噴藥機(jī)。
4、坑死下游
生產(chǎn)企業(yè)坑死經(jīng)銷商最有效手段就是多頭授權(quán)!一個(gè)地方只有一家經(jīng)銷商，現(xiàn)在一個(gè)經(jīng)銷商裂變成兩個(gè)或三個(gè)，甚至五六個(gè)，原本就不大的蛋糕，現(xiàn)在由幾家分食，結(jié)果是大家都吃不飽，更何況市場(chǎng)上競(jìng)品和新品牌層出不窮，所以為了完成廠家下達(dá)的任務(wù)，經(jīng)銷商只能互相殺價(jià)，這正是廠家樂意看到的現(xiàn)象，廠家業(yè)務(wù)員是完成銷售任務(wù)了，但經(jīng)銷商卻是顆粒無收，甚至賠本大甩賣。
筆者不止一次舉過一個(gè)例子：有經(jīng)銷商代理國產(chǎn)品牌，2012年一臺(tái)1204大輪拖凈賺2萬元，后來廠家在當(dāng)?shù)卦O(shè)了三家經(jīng)銷商，到了2015年，同樣的1204，單臺(tái)毛利不到100元，當(dāng)年他銷售了300臺(tái)，毛利30萬，由于服務(wù)、物流等成本高，雖然辛苦一年，結(jié)果居然是虧損的;2016年該經(jīng)銷商獨(dú)家代理久保田拖拉機(jī)，銷售15臺(tái)，單臺(tái)毛利2萬元，毛利30萬，但全年凈盈利18萬。
多頭授權(quán)是典型的坑死下游的舉動(dòng)，這種做法是害人害己，這方面國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)真的該認(rèn)真學(xué)習(xí)一下卡特彼勒的作法，詳細(xì)內(nèi)容可看拙作《卡特彼勒經(jīng)銷商體系，農(nóng)機(jī)應(yīng)用也能學(xué)習(xí)》。
以上只是筆者擷取農(nóng)機(jī)行業(yè)自殺式營銷的很小的幾個(gè)方面，這是行業(yè)的灰色地帶，也是行業(yè)潛規(guī)則，但這些行業(yè)的陰暗面不是說不能避免。
愿行業(yè)多些創(chuàng)新，少些自殺!
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