隨著我國建筑市場的發(fā)育成熟，工程項目管理也發(fā)生了重大變化，專業(yè)化分包得到了長足發(fā)展――總承包方更多的是承擔管理職責，而具體的施工任務越來越多地由分包商完成，分包商也愈來愈向施工專業(yè)化精細化方向發(fā)展。而在近多年分包模式的運行中，又存在著較多的問題，而這些問題得不到很好的解決，將會給總包方帶來諸多的風險，制約分包市場的進一步發(fā)育和完善?，F(xiàn)整理出工程項目在分包管理中存在的一些常見問題，并提出相應的對策。

問題一、專業(yè)化市場未有效形成，分包管理機制不健全。

目前大部分施工企業(yè)的分包專業(yè)化市場還沒有完全建立，在分包單位的選擇上還處于熟隊伍、熟人介紹等，沒有完善和嚴格的選擇標準和制度；加之在施工過程中管理粗放，以致總包管理部分失控，使經營風險加大。

對策：

建立長效管理機制，規(guī)范企業(yè)管理行為，降低經營風險，控制分包成本。首先將工程項目分包工作市場化，健全和完善公開招標的運作機制。其次制定規(guī)范有序的分包工程招投標辦法和操作流程，避免在選定分包單位時出現(xiàn)漏洞和受人為干擾。再次嚴格分包工程管理辦法，建立分包工程項目管理系統(tǒng)。另外，完善和規(guī)范工作效能考核機制，健全對外分包結算審計制度，杜絕在分包結算中的漏洞。

問題二、分包合同條款內容不全不合理，合同管理混亂。

工程項目內容較多，尤其一些大型工程，由于規(guī)模大，單位工程較多，在專業(yè)工程分包過程中涵蓋范圍難以準確，形成分包合同工程內容與分包結算工程內容不一致；在簽訂分包合同時定價隨意，形成主要經濟條款不準確，分包合同的計價標準及依據(jù)與總包合同不一致；合同管理混亂，分包工程合同既無專人負責，又無合同管理臺帳，導致重復計價、超撥款等現(xiàn)象發(fā)生；更有甚者有的工程分包合同事后補簽，失去合同的客觀真實性。以上管理漏洞，給總包方帶來經濟損失的同時，還常常引起各種糾紛，對工程項目的順利實施形成負面影響。

對策：

1、規(guī)范分包合同格式及條款。分包合同除統(tǒng)一制式，明確承包方式、雙方的權利和義務外，還應明確分包方的主要工作內容和工程實施范圍，同時還要對分包方的質量、工期以及安全生產和文明施工等方面的管理目標提出明確的要求，明確材料驗收、資金撥付等流程和要求；避免責任不能界定，各方面要求落空。

2、統(tǒng)一分包項目的計量依據(jù)和計價原則。分包合同的計價標準及依據(jù)應與總包合同一致，便于項目計價和成本控制，同時規(guī)范分包結算審核審批程序，對照各項分包項目完成情況，避免漏項和重復計價，使計量、結算工作客觀真實。

3、嚴格結算制度和工程款撥付程序。嚴格按照分包合同約定的工程結算辦法，對分包方完成的合格工程量按約定的時間段進行驗收計價；工程款的撥付嚴格按照流程進行。簽字審批手續(xù)完善才可撥款，不得補辦手續(xù)。在結算工程款時，及時扣除分包單位領用的材料費和總包方代付的各項費用。

4、限制給分包方的授權。除合同約定的范圍外，分包方不得以總包方的名義進行勞務招聘和材料設備采購，以防止因此給總包方可能帶來的風險。

問題三、分包商采用劣質材料，導致工程質量不佳。

分包商為了節(jié)約施工成本，往往在材料質量方面，以次充優(yōu)，致使施工質量不能滿足規(guī)范標準，也給總包方帶來經濟和名譽的損失。

對策：

在分包合同中，對分包商采購的材料、設備等的品質、品牌、規(guī)格、技術參數(shù)等要做詳細的要求，力求與設計規(guī)定的一致，不符合設計和質量要求的材料、設備一律不得進場。在項目實施過程中，總包方質檢人員對分包商的過程質量進行嚴格控制，質量不達標的工序不簽收、不向監(jiān)理報檢，并促其整改；通過全面的監(jiān)督評價和動態(tài)檢查確保工程質量。對屢教不改者有權終止合同，并不得再進入總包方的備選名單之中。

問題四、分包商現(xiàn)場管理人員和技術工人素質達不到要求。

部分分包商以前分包的工程項目相對簡單，專業(yè)化程度低，甚至沒有配備專業(yè)管理人員，技術工人隊伍不穩(wěn)定，素質難以提高；當分包技術含量相對較高的項目時，其劣勢就會顯現(xiàn)，不僅自身工程質量和進度難以保證，還會影響總包方的總體管理目標，拖累總包方的管理水平。

對策：

在工程分包招標階段就應對各分包商的施工能力、人員素質、技術儲備和管理水平等進行全面地了解，在分包單位的選擇上做到心知肚明，知己知彼。隊伍進場后，總包方要督促分包單位采取措施增加培訓投入，提高人員素質，提升分包管理能力。

問題五、分包商長時間的工期拖延。

分包方由于自身管理、資金等原因，在材料、勞力上投入不足，或機械設備調配不當，進度計劃安排不科學，致使工期長期拖延。

對策：

總包方按照總進度計劃，嚴格控制各分包商的計劃工期并在合同中進行要求。同時要求各分包商充分預計可能出現(xiàn)的影響工期的因素，事先制定方案，確保實際進度和計劃進度相符。

問題六、分包商只顧自身利益，忽視項目整體管理。

一部分分包商缺乏整體觀念，從自身利益出發(fā)，僅僅專注于自己分包項目的施工管理，對自身應該履行的義務不履行，該負的責任進行逃避，不服從整體工序安排，給總包方的管理造成一定影響。

對策：

總包方定期對分包商進行思想教育，使其建立起與總包方互為利益共同體的觀念，切實履行自身合同責任，承擔己方的義務。要將分包商承擔協(xié)調配合的義務在分包合同中明確提出，加強管理的依據(jù)。在施工過程中加強分包方的過程檢查和控制，對分包商的施工生產，及時檢查督促；作好協(xié)調工作，對有多個分包商的項目，事先明確各方責任，事中客觀界定各方責任，出現(xiàn)問題時能夠及時、有效地進行處理。

隨著建筑市場的開放和成熟，專業(yè)化分包體系會越來越完善。解決好了以上問題，則會使工程分包工作日趨規(guī)范，使總包分包實現(xiàn)雙贏，使分包市場健康良性發(fā)展。