吸取西方的先進(jìn)管理思想與理念，并和中國傳統(tǒng)的管理思想相結(jié)合，十多年來一直是我國管理實(shí)踐和理論不斷前進(jìn)的原動力之一。在眾多引進(jìn)的管理思想中，績效管理是頗具代表性的一種管理工具，但是經(jīng)過這些年的實(shí)踐，我們不得不承認(rèn)，績效管理在我國的企業(yè)管理實(shí)踐中出現(xiàn)了一定的水土不服的現(xiàn)象，其中的原因有很多，但忽視績效溝通是比較普遍和重要的一個病因。

　　從定義而言，溝通是指發(fā)送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相理解的過程。溝通的四大法則：溝通是理解力；溝通是期望；溝通創(chuàng)造要求；溝通和信息是不同的，人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通，包括語言和非語言溝通。

　　績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。如果在績效管理過程中，公司與職員之間有了隔閡，造成了被考核者對制定的績效目標(biāo)感到不合理，對管理者沒有能很好輔導(dǎo)其解決難題感到不滿意，對績效考核的結(jié)果感到不公平，……；這時，考核者就需要針對這些問題與被考核者進(jìn)行溝通、溝通、再溝通，把不通的管道打通，通過對流達(dá)成共識，以在溝通中實(shí)現(xiàn)員工和組織的績效改善。然而，中國企業(yè)將績效計(jì)劃、績效控制、績效考核和績效反饋?zhàn)鳛榭冃Ч芾淼乃拇蟓h(huán)節(jié)，卻往往忽視了實(shí)施績效管理成功的關(guān)鍵——溝通。

　　績效管理是一個信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標(biāo)要求高的活動，應(yīng)該建立開放式的溝通網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)績效管理的特點(diǎn)，最好采用全通道式的溝通網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)應(yīng)由眾多的溝通渠道組成。例如，某醫(yī)藥制造企業(yè)對其針劑車間的主任的績效進(jìn)行管理，可能需要在車間主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、制定戰(zhàn)略的高層決策者、人力資源部經(jīng)理、質(zhì)量部檢驗(yàn)人員之間進(jìn)行溝通，使意見和信息資料公開。而這種溝通一旦采用開放式、全通道式的網(wǎng)絡(luò)，其復(fù)雜性必然很高。

　　績效管理難以實(shí)施的癥結(jié)之一在于溝通不暢。而溝通不暢可能是由于上述要素中的部分要素所引起的。而且，從績效管理的流程來看，績效溝通并不是在績效反饋時才開始，而是貫穿于整個績效管理過程中，持續(xù)不斷的進(jìn)行，并且是雙向的溝通。那么溝通在績效管理的各個環(huán)節(jié)中應(yīng)該如何應(yīng)用呢？

　　(一)績效理念的前期溝通

　　在績效管理實(shí)施之前，如果沒有就績效管理理論與方法達(dá)成共識，要想實(shí)施成功也許只能是一種奢望。很多企業(yè)員工在談到績效考核時，存在明顯抵觸情緒，認(rèn)為績效考核是企業(yè)用來控制他們的工具，企業(yè)可以主觀克扣薪金，沒有合理依據(jù)就對他們進(jìn)行升遷與降職。員工的這些心態(tài)與看法，反映出員工對現(xiàn)有績效考核體系的不信任。因此，企業(yè)在實(shí)施績效管理之前，要做好充分的宣傳工作，要把績效管理的真正意義傳達(dá)到位，不僅要讓管理者認(rèn)識到績效考核是績效管理的最重要的手段，不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好；并且要讓員工認(rèn)識到績效考核也不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)劣，以揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)員工績效的持續(xù)改善。績效管理理念的傳播，可采用全員培訓(xùn)、學(xué)術(shù)報(bào)告會、專題講座、動員大會、小范圍的學(xué)習(xí)討論等形式，讓全體員工對績效管理產(chǎn)生正確而清醒的認(rèn)識，掌握績效溝通的方法，建立起系統(tǒng)溝通的制度保障，通過制度規(guī)定來強(qiáng)化溝通的執(zhí)行，培養(yǎng)員工溝通意識，最終實(shí)現(xiàn)由抵觸溝通到為解決問題、提高績效而樂意主動溝通的習(xí)慣。
(二)績效目標(biāo)的反復(fù)溝通

　　制定績效目標(biāo)是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。目前，國內(nèi)有很多企業(yè)由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通，在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃后，很難將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)清晰地傳達(dá)給員工，從而導(dǎo)致部門、員工在制定各自目標(biāo)時，缺少了共同依據(jù)的方向和目標(biāo)。在績效目標(biāo)制定時，雙方可以采用面談的方式進(jìn)行溝通。公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定時是高層管者之間的溝通；部門目標(biāo)制定時是中、高層管理者之間依據(jù)部門職責(zé)說明書進(jìn)行的溝通；崗位目標(biāo)制定時是中層管理者與員工之間依據(jù)崗位職責(zé)說明書進(jìn)行的溝通。在目標(biāo)建立的同時要確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)制定得是否恰到好處，與不同級別員工之間溝通的程度有很大關(guān)系。