面對(duì)撲面而來(lái)的新浪潮沖擊，企業(yè)不但需要在發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理各方面的變革，更需要企業(yè)文化的變革。通用、IBM等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，這些企業(yè)之所以成功實(shí)現(xiàn)變革，是因?yàn)樗鼈儼迅脑炱髽I(yè)文化作為變革的突破口，并采取強(qiáng)有力的措施使企業(yè)文化發(fā)生了重大變化。正如當(dāng)代英國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家L·克拉克所指出的：“許多企業(yè)正在自覺(jué)地把企業(yè)文化的改變作為改革賴(lài)以成功的一種有力武器”。然而，文化的變革不同于一般制度條文的制定，需要全面規(guī)劃、精心運(yùn)作。

企業(yè)文化變革要抓住變革的時(shí)機(jī)。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)文化變革應(yīng)在以下幾種情形時(shí)進(jìn)行：

1.企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略必須隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷進(jìn)行調(diào)整，每一次大的戰(zhàn)略變革都會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生很大的影響，企業(yè)成員對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同和參與度，取決于核心價(jià)值觀的標(biāo)準(zhǔn)，所以新的戰(zhàn)略需要有新的企業(yè)文化支持，在這種情況下，企業(yè)文化變革往往會(huì)伴隨戰(zhàn)略的調(diào)整而進(jìn)行變革。

2.企業(yè)危機(jī)出現(xiàn)。每次企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，例如經(jīng)營(yíng)危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)，人們都很容易對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生懷疑，而這時(shí)恰恰是企業(yè)最需要文化支持的時(shí)候，此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最喜歡導(dǎo)入新的企業(yè)文化理念，重塑員工的信心，從而渡過(guò)企業(yè)危機(jī)。

3.企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人更換。企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人在每一次的更換過(guò)程中都會(huì)引入新的企業(yè)價(jià)值觀，或者對(duì)原來(lái)的企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行創(chuàng)新，新的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)文化變革的需求取決于他對(duì)文化及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的認(rèn)同度。IBM及通用電氣的變革就是發(fā)生在韋爾奇、郭士納的新官上任時(shí)期。

4.原有企業(yè)文化已經(jīng)不能使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)文化是企業(yè)成員生存的環(huán)境，它是調(diào)整企業(yè)和外部環(huán)境使其相適應(yīng)的途徑，因?yàn)槠髽I(yè)文化本身具有延續(xù)性，一般都需要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行創(chuàng)新，特別是在外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，創(chuàng)新就必須提上日程了。

為了使企業(yè)文化的變革平穩(wěn)過(guò)渡，變革主持者需要充分認(rèn)識(shí)變革中遇到的阻力。文化有很強(qiáng)的慣性力量，現(xiàn)存的價(jià)值取向、行為模式、管理作風(fēng)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)都可能成為變革的目標(biāo)，因此，變革過(guò)程中會(huì)遇到各種障礙和阻力。表現(xiàn)在：

1.員工對(duì)變革的不安全感和恐懼感。變革是改變企業(yè)現(xiàn)狀，以達(dá)到預(yù)期未來(lái)狀態(tài)的過(guò)程，這就意味著變革本身充滿(mǎn)不確定性。人們一旦處在不確定的環(huán)境中，會(huì)對(duì)未來(lái)產(chǎn)生不安全感和恐懼感，進(jìn)而產(chǎn)生抵制變革的情緒與行為。

2.變革威脅到個(gè)人既得的利益。地位的降低，收入或其他個(gè)人利益也會(huì)發(fā)生變化，都足以讓利益相關(guān)者產(chǎn)生抵觸。

3.變革與個(gè)人的習(xí)慣、價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)，也會(huì)引起員工對(duì)組織變革的抵制。個(gè)人的習(xí)慣、價(jià)值觀是長(zhǎng)期積累、相對(duì)穩(wěn)定的心理結(jié)構(gòu)，改變起來(lái)相對(duì)困難。一旦變革沖擊到個(gè)人習(xí)慣和價(jià)值觀，抵制變革的阻力便會(huì)隨之產(chǎn)生。此種沖突在不同企業(yè)文化的公司合并過(guò)程中尤為常見(jiàn)。

4.對(duì)變革的目的、意義了解不足。部分企業(yè)管理層總是愿意一廂情愿地認(rèn)為，變革是管理者的事，只要管理層（主要是高層管理者）清楚變革的目的、意義，將任務(wù)分配給下屬去完成便足矣。其實(shí)，員工如果不清楚變革的目的與意義，他們會(huì)很快便失去參與變革的熱情。因此，企業(yè)文化的變革阻力是無(wú)法完全排除的，但在變革實(shí)踐中人們探索出一套有效的策略，可以將變革的阻力降到最小。

積極溝通，消除疑慮。與員工有效溝通，變革領(lǐng)導(dǎo)者就必須設(shè)計(jì)一套有效的說(shuō)服計(jì)劃，在真正推動(dòng)變革計(jì)劃的數(shù)周或幾個(gè)月以前，開(kāi)始說(shuō)服眾人。事先必須付出相當(dāng)?shù)木Γ_定員工真的了解組織目前的處境艱難，并且能挑戰(zhàn)過(guò)去所認(rèn)定的假設(shè)基礎(chǔ)，考慮采用新的工作方式。這代表領(lǐng)導(dǎo)者必須采取一系列深思熟慮又巧妙的步驟，重新塑造員工的觀點(diǎn)，創(chuàng)造新的行動(dòng)背景。說(shuō)服就跟政治活動(dòng)一樣，需要提出跟過(guò)去不一樣的做法。對(duì)于習(xí)慣于抗拒改變的員工來(lái)說(shuō)，所有的重整計(jì)劃看來(lái)都一樣，想要徹底改變的領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的就要讓員工相信，他們的計(jì)劃跟以前有什么不一樣。成功的領(lǐng)導(dǎo)者讓員工相信，組織身處危急存亡之秋，必須采取激烈改革才能生存成長(zhǎng)。如果多年來(lái)幾乎都沒(méi)有改變，而問(wèn)題還繼續(xù)存在，在這種情況下所面對(duì)的挑戰(zhàn)尤其艱難。領(lǐng)導(dǎo)者以言語(yǔ)與行動(dòng)證明，他是做這件工作的最佳人選；同時(shí)也要說(shuō)服員工，他有正確的計(jì)劃，能夠帶領(lǐng)大家不斷前進(jìn)。說(shuō)服員工需要一套溝通策略，這個(gè)策略可分成四部分。在宣布政策或發(fā)出命令之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須營(yíng)造“接受變革”的環(huán)境；在說(shuō)服進(jìn)行之時(shí)，則必須設(shè)計(jì)一套架構(gòu)來(lái)詮釋相關(guān)資訊與信息。隨著時(shí)間過(guò)去，他們還必須妥善管理組織情緒，讓員工對(duì)變革產(chǎn)生支持與貫徹執(zhí)行的心態(tài)。員工必須知道“為什么”：為什么需要改變？你的考慮是什么？也許你曾說(shuō)明原因，問(wèn)題是，你是否真正地做到了信息透明。為了能夠有效提升業(yè)績(jī)，你希望改變績(jī)效獎(jiǎng)酬的標(biāo)準(zhǔn)，但是，你確實(shí)讓員工知道業(yè)績(jī)到底有多不好？與過(guò)去相較，是成長(zhǎng)了多少或衰退了多少？如果員工無(wú)法了解這些信息，又如何能要求他去接受改變。即使最后真的采取了新的獎(jiǎng)酬標(biāo)準(zhǔn)，也很難達(dá)到提升業(yè)績(jī)的目標(biāo)。在決策過(guò)程中你是否給了員工表達(dá)自己意見(jiàn)的機(jī)會(huì)。許多時(shí)候主管認(rèn)為有必要改變的事情，站在員工的立場(chǎng)也許并不這么認(rèn)為；主管認(rèn)為改變會(huì)帶來(lái)好的結(jié)果，員工卻認(rèn)為改變只會(huì)帶來(lái)負(fù)面的結(jié)果。角色的不同，會(huì)產(chǎn)生不同的認(rèn)知。不論最后的結(jié)果是采用你的想法、員工的想法或是重新找到新的做法，這不是最重要的問(wèn)題，關(guān)鍵在于員工的意見(jiàn)有沒(méi)有被聽(tīng)到和討論過(guò)?！肮降倪^(guò)程不是要取得共識(shí)，或是為了滿(mǎn)足每個(gè)人的需求而做出妥協(xié)”。在IBM的文化變革中，郭士納總是想辦法使公司的發(fā)展方向讓每一位員工知道。他打破了過(guò)去IBM等級(jí)森嚴(yán)的做法，直接用電子郵件和員工通信。他每去一個(gè)地方都要專(zhuān)門(mén)安排一個(gè)小時(shí)與所有的員工見(jiàn)面，講一下公司的方向，然后留下45分鐘，讓員工舉手隨意向他提問(wèn)。

企業(yè)文化變革的關(guān)鍵點(diǎn)是確立新的價(jià)值觀。企業(yè)的價(jià)值觀就是企業(yè)決策者對(duì)企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方式的取向所做出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。一個(gè)組織的建立，是靠決策者對(duì)價(jià)值觀念的執(zhí)著，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者必須善于推動(dòng)、保護(hù)這些價(jià)值，若是只注意守成，那是會(huì)失敗的。組織的生存，其實(shí)就是價(jià)值觀的維系，以及大家對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)同。企業(yè)文化變革的成功，從核心內(nèi)容上講有賴(lài)于新價(jià)值觀的確立。郭士納改變了IBM的基本價(jià)值觀，更重要的是他找到了IBM的企業(yè)文化的魂。他在理智地分析IBM內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出了自己的基本假設(shè)，并以此提出了公司新的基本假設(shè)。將IBM的企業(yè)文化回歸到企業(yè)文化的本質(zhì)，并由此整合公司的價(jià)值主張、流程變革、商業(yè)模式和內(nèi)部管理。郭士納認(rèn)為：“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的公司帶來(lái)高績(jī)效的公司文化?！盜BM新的企業(yè)文化，就是“力爭(zhēng)取勝”、“快速執(zhí)行”和“團(tuán)隊(duì)精神”。郭士納不僅提出了IBM新的基本價(jià)值體系，而且通過(guò)建立IBM獨(dú)特的PBC績(jī)效承諾，通過(guò)價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果與價(jià)值分配的聯(lián)動(dòng)，以并以此為媒介，迅速和有效地把IBM的核心價(jià)值觀，轉(zhuǎn)變?yōu)楸淮蠖鄶?shù)員工所接受的企業(yè)文化，并從根本上改變IBM員工的行為方式和行為結(jié)果。

變革成果的固化。企業(yè)文化變革并不是喊口號(hào)、做樣子、發(fā)冊(cè)子，要有行動(dòng)上的落實(shí)。在企業(yè)組織體系的框架內(nèi)，將愿景和價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來(lái)，在關(guān)聯(lián)的過(guò)程中不斷檢驗(yàn)、執(zhí)行。企業(yè)文化變革不僅要使企業(yè)的新價(jià)值理念和行為準(zhǔn)則“內(nèi)化于心”，使干部職工在高度認(rèn)同中形成共識(shí)，在共識(shí)中真誠(chéng)信奉，而且更重要的是要把價(jià)值理念和格言警句“外化于行”，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中轉(zhuǎn)化為干好崗位工作的實(shí)際行動(dòng)。所以，核心理念的價(jià)值觀有一個(gè)核心體系和應(yīng)用體系。有了這個(gè)體系以后，要檢查所有的規(guī)章制度、流程，是不是聚焦于核心理念。企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)、招聘到評(píng)估，文化最終要轉(zhuǎn)化到每一天的決策和行為上。所以，變革成功最重要的因素和最大障礙，均來(lái)自于管理者自身。變革，第一要變的就是管理者。管理者作為表率，要在三個(gè)方面身體力行：第一，管理者要引領(lǐng)變革，以積極的心態(tài)投入到這場(chǎng)變化，并且?guī)ьI(lǐng)員工加入變革；第二，要為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變革。管理者對(duì)公司承諾的要通過(guò)考核系統(tǒng)考察，承諾的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須兌現(xiàn)；第三，要為超越自己變革。最關(guān)鍵的一點(diǎn)，是要不斷地否定自己和超越自己，這是對(duì)管理者的要求。

領(lǐng)導(dǎo)者身體力行，信守價(jià)值觀念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的模范行動(dòng)是一種無(wú)聲的號(hào)召，對(duì)下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護(hù)企業(yè)的共同價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者本身就應(yīng)是這種價(jià)值觀的化身。他們必須通過(guò)自己的行動(dòng)向全體成員灌輸企業(yè)的價(jià)值觀念。首先，領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)定信念。其次，要在每一項(xiàng)工作中體現(xiàn)這種價(jià)值觀。再次，領(lǐng)導(dǎo)者要注意與下屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等的真誠(chéng)友好的態(tài)度對(duì)待下屬成員，就會(huì)取得他們信任。感情上的默契會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)確地預(yù)見(jiàn)周?chē)澜鐚?duì)自己的行動(dòng)的反應(yīng)，形成一種安全感，對(duì)下屬來(lái)說(shuō)，則會(huì)產(chǎn)生“士為知己者用”的效用。

激勵(lì)機(jī)制的建立是固化變革成果的核心內(nèi)容。新價(jià)值觀的形成是一種個(gè)性心理的累積過(guò)程，這不僅需要很長(zhǎng)的時(shí)間，而且需要不斷的強(qiáng)化。人們的合理的行為只有經(jīng)過(guò)強(qiáng)化給以肯定，這種行為才能再現(xiàn)，進(jìn)而形成習(xí)慣，使指導(dǎo)這種行為的價(jià)值觀念轉(zhuǎn)化為行為主體的價(jià)值觀念。要通過(guò)激勵(lì)制度的實(shí)施，讓員工明白企業(yè)在鼓勵(lì)什么，在反對(duì)什么。對(duì)員工行為實(shí)施激勵(lì)時(shí)，要注意幾點(diǎn)：①應(yīng)具有針對(duì)性，使被強(qiáng)化者能從中體會(huì)到更深更廣的意義。②應(yīng)考慮反饋的獲得，也就是預(yù)測(cè)強(qiáng)化的作用。③注意強(qiáng)化的時(shí)效性，要及時(shí)強(qiáng)化，這樣才能給人以深刻的印象。④強(qiáng)化手段的選擇要因人而異。要把精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，要考慮被強(qiáng)化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強(qiáng)化而穩(wěn)定下來(lái)，人們就會(huì)自然地接受指導(dǎo)這種行為的價(jià)值觀念，從而使企業(yè)的價(jià)值觀念為全體員工所接受，形成優(yōu)良的企業(yè)文化。