當(dāng)今企業(yè)的生存與發(fā)展更需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和有效的溝通。美國著名未來學(xué)家約翰·賴斯比特說：“未來競爭將是管理的競爭，競爭的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效管理溝通之上”。這表明有效的溝通管理已被視為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、變革和再生的關(guān)鍵因素之一。

古人云“：馬，匹馬徘徊，萬馬奔騰;人，單影單身難行，合群大成。”團(tuán)隊(duì)是由一些擁有互補(bǔ)技能，為了共同目標(biāo)而遵循共同方法和行為規(guī)則，相互承擔(dān)責(zé)任的人組成的群體。每個(gè)公司都面臨具體的績效挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)是供最高管理層應(yīng)對這種挑戰(zhàn)的最實(shí)用和最有力的工具。我們來看看溝通與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)系。

一、從波特-勞勒模型對團(tuán)隊(duì)的激勵看溝通的作用

怎樣才能使團(tuán)隊(duì)獲得高績效呢?當(dāng)然是激勵。而激勵在團(tuán)隊(duì)內(nèi)首先表現(xiàn)出的范疇包括與員工交談、向員工提供績效反饋，以及對員工的授權(quán)。波特-勞勒模型提供了組織中激勵的一般模式的分析框架：

 (1)努力的程度將會導(dǎo)致一個(gè)客觀的結(jié)果———績效;

 (2)員工完成了績效后，組織將會對其進(jìn)行評價(jià)，進(jìn)而分發(fā)報(bào)酬。在這里，報(bào)酬一般會有內(nèi)在、外在之分，內(nèi)在的報(bào)酬一般是指自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、歸屬感等，外在的報(bào)酬是指工資、獎金等;

 (3)績效完成后，員工的心理對報(bào)酬也會有一個(gè)預(yù)期，即為認(rèn)知報(bào)酬;

 (4)一旦這種預(yù)期報(bào)酬與實(shí)際報(bào)酬有偏差時(shí)，將會引發(fā)員工對公平的感知，即影響員工的滿意度;

 (5)滿意度直接強(qiáng)化或修正員工的下一輪努力水平。

由波特-勞勒模型，我們可以看出：正如真正的溝通是信息的理解，而非信息的發(fā)送一樣，真正起激勵作用的應(yīng)該是員工對工作價(jià)值和報(bào)酬的感知和理解，而這種員工的理解與認(rèn)知則依賴于管理溝通的良好實(shí)現(xiàn)。

在員工努力完成績效的過程中，管理層與員工溝通內(nèi)容可以涉及工作設(shè)計(jì)、工作內(nèi)容多樣化、工作輪換、靈活的工作日等，這些可供選擇的當(dāng)下比較流行的工作方式可以滿足日益多樣化的員工需求。但應(yīng)注意這些備選方案必須在管理者與員工溝通并達(dá)成一致后，才會顯示出其效益;報(bào)酬的設(shè)計(jì)也應(yīng)摒棄過去的“薪水和福利體制”，應(yīng)重新構(gòu)思，必須讓雇員在其中扮演重要角色，與團(tuán)隊(duì)成員溝通后，了解員工的想法和需求，根據(jù)員工的具體情況，為團(tuán)隊(duì)成員量身定制薪酬方案，兼顧內(nèi)外報(bào)酬，無疑會提高團(tuán)隊(duì)士氣與團(tuán)隊(duì)凝聚力。

必須指出，這種自助式薪酬應(yīng)以團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)為基礎(chǔ)來設(shè)計(jì)，以強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的整體績效目標(biāo);另一方面，對報(bào)酬公平性的認(rèn)知直接來源于員工的心理契約，如果員工感覺到不公平，則認(rèn)為是管理者對心理契約的違反。

歸因理論分析顯示：員工認(rèn)為對契約的違反，是管理者故意的，還是由于管理者與員工缺乏溝通而造成的理解不一致，將會導(dǎo)致截然不同的后果。而有效溝通能夠消除不公平感，增加滿意度。

二、從喬哈里窗對減少自我盲點(diǎn)分析看溝通的作用

喬哈里窗提供了一種團(tuán)隊(duì)成員如何溝通的視角，是一種動態(tài)的分析。溝通使相互之間的信息得到滲透，團(tuán)隊(duì)成員由于相互了解而相互信任，友誼的建立又加深了溝通，逐漸，公開的自我將變大，而隱藏的我則變小。由于自我盲點(diǎn)的客觀存在，也必須通過溝通，借助于團(tuán)隊(duì)其他成員提供的信息，修正自己未知的盲點(diǎn)。

溝通的中心在于融洽關(guān)系，融洽關(guān)系的技巧在于使語言與非語言相一致，融洽關(guān)系的技巧意味著使他人在溝通中感到輕松自如，在談話中感到舒適，因而更可能公開自我。認(rèn)識和語言形式的一致提供了一種獲得融洽關(guān)系的方法。

20世紀(jì)八十年代中期，在美國產(chǎn)生了一個(gè)“走動式管理(MBWA)”的術(shù)語，即管理者走出自己的辦公室，與員工一起進(jìn)行現(xiàn)場的溝通與交流。管
理者好好地利用這一機(jī)會，就能看得更多、聽得更多，了解許多自己不知道的情況，從而減少自我盲點(diǎn)。溝通因?yàn)槿诤狭藞F(tuán)隊(duì)多樣化員工的見解，整合了非一致性信息，在這的熱情與靈感，激發(fā)員工對更高績效目標(biāo)的追求。

自我盲點(diǎn)的減少使員工對自己的能力重新認(rèn)識，這就構(gòu)成了授權(quán)的基礎(chǔ)。員工通過溝通，對自我有了更為客觀的認(rèn)識，增強(qiáng)了信心，在工作的過程中希望對自己真正關(guān)心的團(tuán)隊(duì)績效、決策施以影響，并希望可支配范圍更大，必然產(chǎn)生一種內(nèi)在的需求———分享權(quán)力，獲取更大權(quán)力以在工作中有更大選擇度，自由發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，從工作本身得到滿足。

員工的高度自我管理意識又要求領(lǐng)導(dǎo)方式的相適應(yīng)。美國俄亥俄州立大學(xué)心理學(xué)家卡曼創(chuàng)造的三度空間的領(lǐng)導(dǎo)效率模型表明，當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度達(dá)到相當(dāng)高的階段時(shí)，采取授權(quán)式效果最好。

所謂員工高成熟度就是指員工的自我管理意識和主觀能動性的充分發(fā)揮。此時(shí)，與合適領(lǐng)導(dǎo)方式對接的員工，必然會產(chǎn)生最佳的工作效果。