BT作為一種新型投資建設形式，由于發(fā)展時間短，在操作上還處于探索階段，尚未有成熟的運作模式可資借鑒，因而容易引發(fā)各種風險。
     BT即Build-Transfer（建設-轉(zhuǎn)讓），是目前時興的一種融資建設方式。其內(nèi)涵界定有多種，國內(nèi)建筑業(yè)較為認同的表述是：政府利用非政府資金來承建某些基礎設施或公用事業(yè)項目的一種投資建設方式。即政府通過特許授權確定項目業(yè)主，由項目業(yè)主通過公開招標的方式確定建設方，建設方負責項目資金籌措和工程建設，項目建成竣工驗收合格后，由政府回購，并由政府向建設方支付回購價款的一種融資建設方式。
     重慶巨能建設集團近兩年在 BT模式運用上進行了嘗試。目前在進行涪陵東西干道二期隧道工程項目BT融資建設工程、酉陽鐘多至渤?？焖偻ǖ拦こ?、重慶嘉華大橋北延伸段BT工程。這些項目涉及的投融資少則幾億元，多則幾十億元，收益前景可觀。但背后隱含的風險，值得研究和關注。
     BT項目的風險
     BT工程項目一般建設規(guī)模大、周期長，籌集資金數(shù)額較大，因而風險也相應較大。筆者認為，BT項目的風險，主要體現(xiàn)在四個方面。
     適用風險。這指的是由于模式選擇不當，導致的合同條款履行、法律文件執(zhí)行、政府誠信缺失、銀行信貸和工程施工風險。
     目前國內(nèi)通行的BT模式大體有4種：一是完全BT模式。政府不直接參與項目施工管理，而是通過選定投資人（聯(lián)合體），由投資人設立具有法人資格的項目公司來履行業(yè)主職能。
     二是工程總承包BT模式。政府選擇同時具備投融資能力和相應建設資質(zhì)的工程總承包企業(yè)或聯(lián)合體為建設方，一般不組建項目公司，建設方按合同約定對工程項目實行全過程的承包或部分承包。
     三是施工承包BT模式。業(yè)主將規(guī)模較大的項目拆分成若干標段，直接與多個建設方簽署合同；要求各個建設單位必須同時具備投融資能力和相應建筑施工企業(yè)資質(zhì)，業(yè)主負責工程全過程管理。
     四是施工型BT模式。政府選定既直接承擔投資、建設管理，又承擔施工職能的項目投資人（聯(lián)合體），由投資人設立項目管理機構對BT項目進行建設管理，但項目管理機構不具有法人資格，勘察、設計和監(jiān)理單位由業(yè)主招標委托。
     四種模式，各有優(yōu)劣，適用于不同的BT項目。模式選擇不當，就可能給建設方造成不必要的障礙，帶來意外的質(zhì)量、安全、工期、融資和投資回收風險。
     法律風險。在中國，BT方式尚屬一種新型的融資建設方式，法律跟進滯后。另一方面，BT模式涉及融資、投資、建設、轉(zhuǎn)讓等一系列活動，參與人包括政府、項目業(yè)主、投資人、BT項目公司、建設方、原材料供應商、融資擔保人、保險公司，以及勘察、設計、施工、監(jiān)理單位及分包商等諸多主體，參與主體法律關系較為復雜。各參與方在項目建設中的權利與義務關系如何規(guī)范，尚缺少法律規(guī)范的制約，法律風險因此客觀存在。
     目前國內(nèi)沒有專門的BT方面的法律法規(guī)，也未形成適于BT模式的通用合同文本。BT項目在實際操作中也缺乏明確的法律依據(jù)，項目承包是否需要招投標，是否需要專門成立BT項目管理公司，對建設方應該有什么樣的資質(zhì)要求，如何解決政府部門在管理BT項目時職責交叉、定位不明的問題；在建設期內(nèi)，資產(chǎn)究竟屬于業(yè)主方還是建設方，如何通過有效的監(jiān)控防范項目公司將資金挪作他用，投資方投入資金如何監(jiān)控與支付；項目峻工后政府回購時限如何約束，當政府財政無法滿足回購要求又無其他融資途徑時，誰來為政府買單；招投標工程索賠、經(jīng)濟糾紛的處理，都缺少明確的規(guī)范。一旦合同條款、政府誠信、銀行信貸、工程施工等出現(xiàn)問題，法律不能提供有效的保障。
     政策風險。即政府誠信、政府政策的穩(wěn)定性和連續(xù)性、政府到期可支配財政無力回購帶來的風險。
     從宏觀看，中國是不完全的市場經(jīng)濟，這決定了中國經(jīng)濟帶有“政策經(jīng)濟”的特點。建筑是高投資行業(yè)，發(fā)展尤其依賴投資拉動，“政策經(jīng)濟”的影響因此更為明顯。眼下，全球經(jīng)濟是否渡過危機，我國經(jīng)濟發(fā)展前景如何都存在不確定性，這也導致政策走向不確定。國家宏觀政策調(diào)整（比如貨幣政策、稅收政策調(diào)整）對整個經(jīng)濟而言也許是利好，但對建筑業(yè)的影響卻可能是致命的。
     從微觀層面看，政策性風險主要顯現(xiàn)在以下幾個方面：一是由于地方政府的政策目標與政策手段不對稱，導致企業(yè)面臨的政策風險陡增。比如項目投資巨大，政府財力本來就不能承受，卻硬著頭皮上，到回購時卻拿不出錢來，以致帶來風險；二是地方政府換屆，后屆政府不認前屆政府的政策，否定前屆政府決策的建設項目，結果導致BT項目無法繼續(xù)實施；三是地方政府缺少戰(zhàn)略決策能力，沒有遠期規(guī)劃，政府行為隨意，政出多門，近日一個點子，近日一個政策，后天一個口號，導致政策走勢飄忽不定、難以預期，帶給BT項目極大的風險。
     融資風險。BT模式的一個重要環(huán)節(jié)，就是融資。在政府加大金融宏觀調(diào)控力度的當下，項目融資成功與否是BT項目能否成功運作的關鍵所在。是否擁有足夠的融資能力，能夠在多大程度上將項目資金籌措到位，是建筑企業(yè)在BT項目上的關鍵性競爭力。
     但是，在目前，中國融資結構過于單一，企業(yè)難以通過在資本市場直接融資來解決巨額投資的資金，往往只能靠間接融資，即通過向商業(yè)銀行貸款，負債融資，來解決投資資金。然而，BT項目投資動輒幾億、十幾億、幾十億。在現(xiàn)代商業(yè)銀行的“嫌貧愛富”的潛規(guī)則下，一般建筑企業(yè)直接融資頗為困難，即便融資成功也存在巨額貸款還本付息的風險。
     一是項目開展后，由于宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化，國家實行宏觀調(diào)控和貸款限制，企業(yè)可能因此無法籌措項目所需的全部資金，由此造成資金不到位，最終影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。
     二是企業(yè)負債融資，可能因項目效益低下，或者缺乏完善的財務管理體制和資金籌劃能力，負債率超過警戒線，回購資金到位催收乏力，到期無法還本付息，最終導致企業(yè)財務狀況惡化，甚至面臨破產(chǎn)。
     三是企業(yè)經(jīng)營管理效率低下，決策管理信息系統(tǒng)不健全，投資理財能力較差，資金使用效率偏低，企業(yè)因此缺少信譽，限制了企業(yè)的融資能力，形成企業(yè)融資過程的潛在風險。
     風險，無法回避。對之，建筑施工企業(yè)必須重視，并在謀劃、調(diào)研、承攬和組織施工過程中采取措施加以防范和化解。否則，一個方面的失誤，就可能引起無可挽回的嚴重后果。
     風險應對的方略
     針對BT模式存在的風險，重慶巨能建設集團在實際操作中采取了以下措施。
     理順法人治理結構，強化現(xiàn)代企業(yè)管理。法人治理效率，是建筑集團內(nèi)部管控和抗風險的保障。巨能集團遵循“國有現(xiàn)代企業(yè)制度”的理念，把完善集團公司基本管理制度，提高法人治理效率，作為提高內(nèi)部管控能力和抗風險能力的重中之重。
     今年以來，根據(jù)出資人（重慶能源集團）批準的公司章程，先后修改完善了董事會工作條例、總經(jīng)理工作條例，制定了集團高管事權劃分及執(zhí)行制度，借以規(guī)范集團公司相互制衡的法人治理結構，提高集團公司法人治理效率，改善總部戰(zhàn)略管理水平和管控能力。
     事權劃分和執(zhí)行程序，包括了8個方面、40條規(guī)定，從戰(zhàn)略制定與控制、全面預算的制定與控制、資產(chǎn)管理與投融資管理，到組織結構和組織機構調(diào)整、人力資源戰(zhàn)略、各級管理人員任免程序、工資和福利政策、年度員工培訓計劃的事權和程序，都作了明確劃分和規(guī)定。我們期待，通過明確責權，提高公司治理效率和科學決策的水平，有效控制投資風險，確保資產(chǎn)安全。
     強化財務導向管控，提高企業(yè)理財水平。主要包括四個方面的舉措：一是兩級公司實行全面預算管理，以全面預算管理來延伸集團戰(zhàn)略管理，促進資源優(yōu)化配置；二是建立集團公司資金結算中心，實現(xiàn)資金的集中管理，提高資金使用效率，建立內(nèi)部融資平臺；三是通過實行子分公司財務主管委派、定期考核輪換制，委派人員的人事關系和工資發(fā)放在總部，考核與子、分公司經(jīng)營績效掛鉤；四是銀行賬戶集中管理，盡量減少在外部銀行賬戶的資金沉淀；五是建立集團公司財務信息網(wǎng)絡，實現(xiàn)靈敏、準確、高效的信息溝通，避免信息失真，減少信息不對稱，借以強化財務風險控制，提高企業(yè)理財水平和融資能力。
     堅持三個管控結合，避免內(nèi)部控制虛化。為確保子、分公司擁有承擔資產(chǎn)保值增值責任的經(jīng)營自主權，提高集團公司與子、分公司戰(zhàn)略發(fā)展協(xié)同，我們的董事會確定對子、分公司施行戰(zhàn)略管控、財務管控和運營管控相結合的管控模式。
     三種模式結合運用，區(qū)別子、分公司的情況各有所側重：對獨立法人的子公司，相對放權，主要側重于戰(zhàn)略管控和財務管控，但輔之以運營管控。即在一些事關整體利益的問題上，比如內(nèi)外招投標，投融資數(shù)額較大的BT項目，集團公司內(nèi)部資質(zhì)的有效利用等等，實行必要的權力集中，以消除內(nèi)部競爭帶來的負面效應，減少外部競爭阻力，有效地控制風險。
     對分公司，主要側重于運營管控，同時施行戰(zhàn)略管控和財務管控。之所以對分公司要側重于運營管控，是因為分公司不具有獨立法人資格，不承擔民事責任，資產(chǎn)安全和經(jīng)營的盈虧責任，是由總公司承擔的，相對集權的管控，是履行資產(chǎn)責任的要求。
     根據(jù)董事會確定的思路，我們正在修訂子、分公司管理辦法。這個辦法包括12章、45條，主要的特點是既有集權性規(guī)定，又有明確的授權，讓子、分公司明了應該做什么，能做什么，可以怎樣做，做好做不好在利益上會受到怎樣的影響。希望通過這個辦法的實施，實現(xiàn)集約化經(jīng)營、資源整合，從整體上增強協(xié)同性，提高集團的外部競爭力和抗風險能力。
     注重外部環(huán)境研究，加強企業(yè)風險防范。BT項目，在很大程度上可以說是政府轉(zhuǎn)嫁風險的一種投資方式。 BT項目合同簽訂后，企業(yè)承擔的風險肯定大于政府?；谶@個認識，我們巨能集團把環(huán)境研究和政策研究，列為風險防范的重點，設立了總法律顧問，成立了董事會領導下的風險監(jiān)控委員會，明確了風險監(jiān)控的常設機構，負責進行風險研究和預警。
     集團公司強調(diào)，項目開發(fā)堅持把質(zhì)量放在第一位，不再不計成本片面追求開發(fā)數(shù)量；開發(fā)堅持不把雞蛋放在一個籃子里，整個公司的項目結構盡可能多元化，BT占全部項目的比重一般控制在40%以內(nèi)；選擇BT項目時必須深入調(diào)研，重點在項目投資額度、工程規(guī)模、建設難度、建設風險，企業(yè)的融資能力、管理能力、實有資質(zhì)和施工能力是否可以承受；政府的誠信如何，業(yè)主是否具有足夠的回購能力，能否提供回購承諾函及相應擔保，如何通過合同規(guī)范雙方的行為，規(guī)避風險；項目前期工作是否深入，設計方案是否穩(wěn)定，建設標準是否明確，項目結構是否清晰，建設方是否具有較大的自主權和利潤空間，投資和施工聯(lián)合體的約定方式和內(nèi)容、施工隊伍最優(yōu)組合方案分析。
     組建得力項目經(jīng)理部，又好又快實現(xiàn)全面履約。BT項目投融資數(shù)額巨大，項目交付時間越長，承擔的貸款本息的成本就越高；項目交付時間越長，也意味著環(huán)境、政策的變數(shù)越多，風險越高，失敗的機會越大。企業(yè)規(guī)避風險，因此必須力求安全、優(yōu)質(zhì)、低耗、高效，以最短時間的最低項目成本，實現(xiàn)高質(zhì)量的項目交付，確保全面履約，降低風險。
     我們因此決定，BT項目由集團公司統(tǒng)一開發(fā)和組織；項目部的組建打破子、分公司既有的藩籬，在全集團范圍內(nèi)擇優(yōu)選人、統(tǒng)一調(diào)集隊伍和裝備；對BT項目的管理，實行子、分公司和集團公司雙重管控，子、分公司側重于施工工期、安全、質(zhì)量和成本的管理，集團公司側重于資金使用效益和投資回收的督促與監(jiān)管。集團公司強調(diào)，作為承擔BT項目的子分公司必須進行項目全面管理，尤其要加強會計核算，注重三個方面的收益：來源于項目總投資的建設單位管理費；項目施工的正常施工利潤；BT合同約定的、構成BT合同總價的投資回報收益。為此，集團公司財務部加強了項目部財務人員培訓，同時制定相應核算規(guī)范，督促嚴格執(zhí)行。
     巨能建設集團承攬的BT項目基本都處于施工階段，風險的揭示需要一個過程。風險防范舉措的有效性，也因此尚待檢驗。但我們認定，及早樹立風險意識，是BT項目風險防范至為關鍵的前提。
    
     （來源：《施工企業(yè)管理》  作者：裴周麗）