我國(guó)已經(jīng)引進(jìn)戴明環(huán)管理理論20多年了，很多施工企業(yè)也對(duì)戴明環(huán)理論進(jìn)行了學(xué)習(xí)和倡導(dǎo)，伴隨著一個(gè)個(gè)大型復(fù)雜工程項(xiàng)目的實(shí)施，我們應(yīng)該有足夠經(jīng)驗(yàn)和能力控制工程項(xiàng)目的進(jìn)度，但是事實(shí)卻不是如此，幾乎所有企業(yè)都有一個(gè)共同的體會(huì)：國(guó)際EPC工程項(xiàng)目的進(jìn)度幾乎不可能按照計(jì)劃執(zhí)行，計(jì)劃管理也沒(méi)有比較好的辦法。
    國(guó)際EPC工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的現(xiàn)狀
    目前大多數(shù)國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)進(jìn)度計(jì)劃管理有個(gè)普遍的觀點(diǎn)：進(jìn)度管理就是在臨近工程實(shí)施時(shí)做一個(gè)進(jìn)度計(jì)劃表，貼在墻上，完成業(yè)主或者項(xiàng)目總承包商的要求；項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，不需要再關(guān)注那份計(jì)劃表，它已經(jīng)與項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行情況基本不相符（大多事實(shí)也是這樣），對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行沒(méi)有什么指導(dǎo)意義，項(xiàng)目進(jìn)度控制還要靠項(xiàng)目經(jīng)理自己來(lái)掌控。這種進(jìn)度管理方法，在國(guó)內(nèi)中小型項(xiàng)目管理中不乏有成功的例子，但是在國(guó)際EPC工程項(xiàng)目管理中往往造成如下問(wèn)題：
    其一，設(shè)計(jì)院的出圖、采購(gòu)部門(mén)的設(shè)備采購(gòu)、施工單位現(xiàn)場(chǎng)的施工接口不能很好協(xié)同配合，導(dǎo)致某些工作由于不具備條件繼續(xù)施工條件而窩工，甚至停工；其二，某些工作的施工時(shí)間安排不夠，甚至忘記考慮了某些重要工作，導(dǎo)致該項(xiàng)工作不能按期完成，繼而影響后續(xù)很多工作的按計(jì)劃實(shí)施；其三，有些工作的施工時(shí)間考慮過(guò)于充足，導(dǎo)致后續(xù)工作時(shí)間比較緊張，不能按計(jì)劃完成，被迫追加資源趕工期，即加了大工程成本，又可能導(dǎo)致整個(gè)工程項(xiàng)目工期延期；其四，很多工作安排隨意性太大，執(zhí)行時(shí)才發(fā)現(xiàn)不是缺這就是少那條件，項(xiàng)目管理人員常常忙于處理應(yīng)急事件。
    總之，國(guó)際EPC工程項(xiàng)目的很多項(xiàng)工作在一種非系統(tǒng)非條理的狀態(tài)下安排和開(kāi)展，除非客戶(hù)給的工期比較寬裕，要么在經(jīng)常忙于“救火的氛圍”中完成項(xiàng)目，要么工期滯后，大量國(guó)內(nèi)企業(yè)承包的復(fù)雜工程項(xiàng)目執(zhí)行實(shí)例表明，進(jìn)度控制基本上都不太成功。為什么戴明環(huán)理論不能幫助施工企業(yè)提升進(jìn)度管理能力？筆者認(rèn)為是我們管理進(jìn)度時(shí)沒(méi)有領(lǐng)會(huì)和貫徹戴明環(huán)的關(guān)鍵要領(lǐng)。那么，首先就要改變不科學(xué)的理念和做法，轉(zhuǎn)動(dòng)第一輪進(jìn)度管理戴明環(huán)。
    P制定計(jì)劃階段：不科學(xué)合理的項(xiàng)目計(jì)劃導(dǎo)致戴明環(huán)原地徘徊
    制定計(jì)劃是管理項(xiàng)目和提升項(xiàng)目管理的基石，戴明環(huán)特別強(qiáng)調(diào)它的重要性，所以制定計(jì)劃放在PDCA循環(huán)的首位。國(guó)際EPC工程項(xiàng)目要制定一個(gè)科學(xué)合理的計(jì)劃至少具備以下兩個(gè)條件：
    進(jìn)度計(jì)劃編制能力是編制計(jì)劃的前提。只有科學(xué)合理具有操作性的計(jì)劃才對(duì)
    項(xiàng)目執(zhí)行具有指導(dǎo)意義和執(zhí)行價(jià)值，項(xiàng)目各參與方或分包商才愿意并能夠去執(zhí)行，沒(méi)有操作性的計(jì)劃不能稱(chēng)為戴明環(huán)管理模式中的計(jì)劃。編制一個(gè)國(guó)際EPC工程項(xiàng)目可行的計(jì)劃對(duì)編制者的經(jīng)驗(yàn)和能力要求較高，如果缺少以下任何一項(xiàng)能力，都會(huì)影響進(jìn)度計(jì)劃編制的可行性，所以在國(guó)外，很多計(jì)劃經(jīng)理年齡比較大，具有較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力和分析決策能力，工程經(jīng)驗(yàn)比較豐富；曾經(jīng)做過(guò)同類(lèi)或者類(lèi)似工程的施工管理或者計(jì)劃管理工作，也懂工程，熟悉國(guó)際EPC工程項(xiàng)目管理方法和程序。而國(guó)內(nèi)企業(yè)的進(jìn)度計(jì)劃工程師往往具有以下特點(diǎn)：有的計(jì)劃編制人員工作年限較短，甚至沒(méi)有經(jīng)過(guò)一個(gè)完整項(xiàng)目的鍛煉，缺乏相應(yīng)的工程管理經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)交流溝通協(xié)調(diào)能力；有的所學(xué)或掌握的知識(shí)不是工程或者工程施工管理密切相關(guān)的知識(shí)，參加工作后也沒(méi)有得到在工程管理方面充分的鍛煉，缺少工程專(zhuān)業(yè)知識(shí)和工程管理技能；有的沒(méi)有得到計(jì)劃工作或者項(xiàng)目部中高層以上職務(wù)的歷練，進(jìn)度計(jì)劃管理軟件也不熟悉，不能很好的把管理思想轉(zhuǎn)化成軟件語(yǔ)言。
    以上的對(duì)比分析可以看出國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)進(jìn)度計(jì)劃編制者的認(rèn)知程度和重視程度比較欠缺，當(dāng)然對(duì)他們工作的重視程度和支持力度也會(huì)有限。作為計(jì)劃編制人員也只能邊學(xué)習(xí)邊嘗試編制計(jì)劃，編制的計(jì)劃不合理之處在所難免，這樣的計(jì)劃也很難能使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目各個(gè)參與方信服并遵守。
    匹配的工作責(zé)權(quán)是進(jìn)度計(jì)劃順利編制的保障。制定的計(jì)劃要具有相應(yīng)的威嚴(yán)，它應(yīng)該是代表項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)下達(dá)的嚴(yán)肅工作指令，有時(shí)候某些關(guān)鍵工作還要利用總包商的權(quán)力強(qiáng)制各個(gè)參與方執(zhí)行，這樣才能保證項(xiàng)目各項(xiàng)工作有機(jī)協(xié)調(diào)配合，否則項(xiàng)目參與方就不會(huì)重視。開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)時(shí)可能會(huì)有一種表態(tài)，但是計(jì)劃不能完成時(shí)卻會(huì)有一大堆辯解的理由。計(jì)劃總不如變化快，忙的計(jì)劃工程師經(jīng)常的根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況修改或制定新的計(jì)劃，制定計(jì)劃變成了制定計(jì)劃的變化，進(jìn)度計(jì)劃失去了制定項(xiàng)目重大工作的目標(biāo)作用，戴明環(huán)也只能停留在計(jì)劃階段，不能向前轉(zhuǎn)動(dòng)。下面比較一下國(guó)內(nèi)外進(jìn)度計(jì)劃管理保障措施的異同。   
  
   
   

   

    國(guó)內(nèi)外比較看出，國(guó)內(nèi)計(jì)劃工程師在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的地位只是一個(gè)普通工程師，很多項(xiàng)目信息都無(wú)權(quán)獲得，也不可能獲得參加項(xiàng)目重要會(huì)議的資格，當(dāng)然也不可能對(duì)項(xiàng)目問(wèn)題作出正確的判斷。作為一個(gè)普通工程師，無(wú)權(quán)參與項(xiàng)目重大問(wèn)題的決策。另一方面，對(duì)于這樣一個(gè)崗位，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)花高薪聘請(qǐng)優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人士。如何解決這個(gè)問(wèn)題?按照國(guó)際成熟的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。這是個(gè)徹底解決問(wèn)題的好方案，但是在我國(guó)來(lái)說(shuō)執(zhí)行起來(lái)比較困難，因?yàn)榻M織機(jī)構(gòu)的調(diào)整會(huì)影響一些人的利益，可能會(huì)涉及到企業(yè)政治。筆者建議至少要對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，調(diào)整到圖-3狀態(tài)：提升計(jì)劃工程師的責(zé)權(quán)，調(diào)動(dòng)計(jì)劃工程師的工作熱情，不要過(guò)分吝惜金錢(qián)，尋找個(gè)比較優(yōu)秀的計(jì)劃工程師，這樣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才有可能得到一份科學(xué)合理具有操作性的進(jìn)度計(jì)劃。 
   
    D執(zhí)行計(jì)劃階段：沒(méi)有徹底執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃導(dǎo)致戴明環(huán)停滯運(yùn)轉(zhuǎn)
    有了科學(xué)合理具有操作性的計(jì)劃，執(zhí)行該計(jì)劃是戴明環(huán)前進(jìn)的動(dòng)力，否則戴明環(huán)就會(huì)停滯不前。執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃管理戴明環(huán)至少做好兩件事：
    各個(gè)項(xiàng)目參與方要按照計(jì)劃要求努力開(kāi)展工作。項(xiàng)目各級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)和分包商要不折不扣的執(zhí)行制定的進(jìn)度計(jì)劃，少講困難和條件，要想盡一切辦法力爭(zhēng)完成工作。一定要努力去做，必須要努力去做，象過(guò)去那種把計(jì)劃掛在墻上就不聞不問(wèn)的做法必須堅(jiān)決改正，辯解原因、不承擔(dān)責(zé)任是進(jìn)度計(jì)劃管理的通病和大病。項(xiàng)目經(jīng)理和各級(jí)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必把計(jì)劃視為項(xiàng)目部工作安排的憲法，身體力行的去執(zhí)行，并督促和監(jiān)督其他業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)施。只有這樣，在復(fù)雜多變的項(xiàng)目環(huán)境中，科學(xué)合理的計(jì)劃才能體現(xiàn)出它的可操作性。
    定期對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行收集整理。計(jì)劃管理人員要定期對(duì)各項(xiàng)工作執(zhí)行情況進(jìn)行收集整理，并把該數(shù)據(jù)錄入到進(jìn)度計(jì)劃管理系統(tǒng)。收集各項(xiàng)工作進(jìn)展的數(shù)據(jù)是一項(xiàng)繁瑣的日常工作，對(duì)于EPC工程項(xiàng)目，由于很多參與方的地域不同，收集項(xiàng)目的執(zhí)行數(shù)據(jù)就更加困難，一般有兩種辦法：
    使用相同的計(jì)劃管理軟件。作為總包商的計(jì)劃經(jīng)理，在項(xiàng)目執(zhí)行前就和各個(gè)參與方和分包商規(guī)劃好進(jìn)度計(jì)劃管理方案，大家都用一個(gè)進(jìn)度計(jì)劃軟件管理彼此的進(jìn)度，這樣分包商只要按時(shí)把他們的執(zhí)行數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，然后把數(shù)據(jù)傳遞過(guò)來(lái)，總包商就可把數(shù)據(jù)直接導(dǎo)入進(jìn)度管理軟件中，達(dá)到數(shù)據(jù)的更新匯總。
    使用進(jìn)度執(zhí)行數(shù)據(jù)收集表格。如果分包商沒(méi)有條件使用統(tǒng)一的計(jì)劃管理軟件，總包商首先根據(jù)自己收集數(shù)據(jù)的需要設(shè)計(jì)進(jìn)度數(shù)據(jù)收集表格，各個(gè)分包商定期把填好的該表格發(fā)送過(guò)來(lái)，總包商進(jìn)度管理人員利用軟件的導(dǎo)入功能或者人工把數(shù)據(jù)錄入進(jìn)度管理系統(tǒng)。
    進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行，最擔(dān)心的就是不能持之以恒，半途而廢，我們必須要有毅力和恒心把這項(xiàng)工作始終如一的做下去。精細(xì)科學(xué)的管理是要花成本的，項(xiàng)目經(jīng)理要給予充分的理解和支持，配備必要的人力和物力，做好進(jìn)度計(jì)劃管理的保障工作。
    C檢查分析階段：對(duì)比分析找出影響戴明環(huán)前進(jìn)的阻力
    不論當(dāng)初多么科學(xué)合理的計(jì)劃，由于項(xiàng)目外界條件的諸多變化，總會(huì)有很多工作不能按計(jì)劃完成，有些工作的安排也不再符合項(xiàng)目的當(dāng)前實(shí)際。我們要承認(rèn)這一客觀現(xiàn)實(shí)，不要刻意責(zé)備計(jì)劃經(jīng)理編制計(jì)劃的質(zhì)量，而是要分析研究最佳處理措施，保障項(xiàng)目計(jì)劃后期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果計(jì)劃管理PD兩個(gè)環(huán)節(jié)做到了上面所述，計(jì)劃沒(méi)能按期完成的原因會(huì)自然浮出水面，很容易找出。
    A調(diào)整計(jì)劃階段：執(zhí)行整改措施掃除進(jìn)度戴明環(huán)前進(jìn)的障礙
    分析了進(jìn)度計(jì)劃出現(xiàn)問(wèn)題的原因，我們就要制定整改方案。整改方案不會(huì)只有一種，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目部高層要和計(jì)劃經(jīng)理一起討論、選擇最優(yōu)的處理措施。這時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理高層的意見(jiàn)往往具有深度，同樣一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)計(jì)劃經(jīng)理的建議也很有參考意義，大家都要細(xì)心聽(tīng)取各方意見(jiàn)并比較分析，最終選取最佳的進(jìn)度計(jì)劃整改措施。從進(jìn)度計(jì)劃管理技術(shù)上來(lái)講一般有如下三種措施：原計(jì)劃目前還基本合理，通過(guò)壓縮緊后幾道工作的工期，制定趕工措施；原計(jì)劃需要微調(diào)，對(duì)不合理的工作部分調(diào)整，并制定整改方案；原計(jì)劃已經(jīng)不符合當(dāng)前項(xiàng)目實(shí)際，或者通過(guò)整改措施也不可能完成計(jì)劃的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，重新制定項(xiàng)目計(jì)劃。
    控制工程項(xiàng)目工期。一般至少一個(gè)月就要對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行一次PDCA循環(huán)分析，及時(shí)總結(jié)進(jìn)度執(zhí)行中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，接著就進(jìn)入下一階段的循環(huán)。周而復(fù)始，嚴(yán)格管理程序，即控制了項(xiàng)目進(jìn)度，又提升了進(jìn)度計(jì)劃管理的能力。相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間對(duì)進(jìn)度失去監(jiān)控是進(jìn)度管理失敗根源之一，距離合同竣工之日時(shí)間越短，進(jìn)度整改措施方案可選擇性就越小，增加額外項(xiàng)目成本也就越多。
    提升企業(yè)進(jìn)度管理能力。一個(gè)項(xiàng)目的成功不能意味者一個(gè)企業(yè)的成功，所以要提升企業(yè)整體的管理能力。中國(guó)很多大型企業(yè)的政治比較復(fù)雜，工程項(xiàng)目部之間交流較少，導(dǎo)致本來(lái)有經(jīng)驗(yàn)可以預(yù)防的風(fēng)險(xiǎn)還在另外項(xiàng)目部輪番出現(xiàn)。我們不應(yīng)該通過(guò)自己的經(jīng)歷來(lái)得到經(jīng)驗(yàn)，要善于通過(guò)學(xué)習(xí)他人的教訓(xùn)來(lái)獲得能力，這就要求企業(yè)內(nèi)部首先建立一個(gè)良好的學(xué)習(xí)交流機(jī)制，建立企業(yè)能力學(xué)習(xí)系統(tǒng)。把一個(gè)工程項(xiàng)目部進(jìn)度計(jì)劃管理的過(guò)程當(dāng)作企業(yè)級(jí)工程進(jìn)度管理戴明環(huán)的計(jì)劃階段，在企業(yè)內(nèi)所有工程項(xiàng)目部間把進(jìn)度計(jì)劃管理戴明環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)，持之以恒數(shù)年，整個(gè)企業(yè)進(jìn)度管理能力就會(huì)逐步增強(qiáng)。

    （來(lái)源：《施工企業(yè)管理》   作者：李濤）