志同道合
　　是什么原因使大家組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)？一個(gè)目標(biāo)。對(duì)于球隊(duì)來說，這個(gè)目標(biāo)是進(jìn)球得分，從而戰(zhàn)勝對(duì)方；對(duì)于項(xiàng)目組來說，是在限期內(nèi)完成項(xiàng)目；對(duì)于軟件開發(fā)組來說，是保質(zhì)保量推出產(chǎn)品。
　　這樣說似乎很簡(jiǎn)單，作為一個(gè)軟件開發(fā)組長(zhǎng)，事實(shí)上你是否非常明了你的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)了？比如說，我們組的目標(biāo)是：

　　　　在2001年9月30日之前按軟件需求書完成 WPX-XP 的開發(fā)。

在這個(gè)目標(biāo)里，有沒有考慮到軟件測(cè)試的時(shí)間？如果公司預(yù)計(jì)在十月份進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布，那么明確的目標(biāo)應(yīng)該是：

　　　　在2001年9月30日之前按軟件需求書完成 WPX-XP 所有的開發(fā)與測(cè)試。

　　作為組長(zhǎng)的你已經(jīng)將這個(gè)目標(biāo)諳熟于心，下一步便是讓每一個(gè)組員都明確這個(gè)目標(biāo)。這樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)才能統(tǒng)一清晰。

團(tuán)隊(duì)發(fā)展
　　團(tuán)隊(duì)發(fā)展大致分為形成，不滿，解析和行動(dòng)(bbbbing，Storming，Norming， Perbbbbing)四個(gè)階段。
　　在形成階段，作為組長(zhǎng)，你不僅要讓每個(gè)組員都明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，而且要讓他們明確自己在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中的職責(zé)。

　　在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的過程中，難免會(huì)遇到各種各樣的問題。這時(shí)候組員相互推卸責(zé)任，情緒消極。這就是團(tuán)隊(duì)發(fā)展中必經(jīng)的一個(gè)過程，不滿階段。只要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)⒔M員引導(dǎo)到積極的解決問題上，便能使團(tuán)隊(duì)更有作為。

　　在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第三階段，解析階段，組員們達(dá)成共同的解決方案。團(tuán)隊(duì)便進(jìn)入高效的行動(dòng)階段。

　　團(tuán)隊(duì)發(fā)展可能在這四個(gè)階段之間反復(fù)。明確的目標(biāo)，相互信任與支持最終能使團(tuán)隊(duì)進(jìn)入并停留在行動(dòng)階段。

因才施教(Situational Leadership)
　　任何時(shí)間，出于任何原因，個(gè)人影響另一個(gè)人或團(tuán)體的行為便是領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的一貫方式形成了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
　　領(lǐng)導(dǎo)的行為有兩種：指導(dǎo)和支持。

　　指導(dǎo)行為包括：告訴組員做什么，怎么做；定義組員的角色；定義組員間的關(guān)系；為組員建立目標(biāo)；為組員作決定等等。這是一種單向的交流方式。

　　支持行為包括：表揚(yáng)和鼓勵(lì)組員；打開雙向交流的渠道；增加組員的責(zé)任范圍；增加組員介入設(shè)定他們目標(biāo)的程度等等。這是一種雙向的交流方式。

　　在我們的團(tuán)隊(duì)中，按照態(tài)度和能力大致可以分為四類人：

成熟度 技能，能力與知識(shí) 主動(dòng)性與信心
R1 沒有 沒有
R2 沒有 有
R3 有 沒有
R4 有 有

　　對(duì)于這四種成熟度的組員采用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式才能最大程度地發(fā)揮組員的主觀能動(dòng)性。

　　如圖所示，根據(jù)指導(dǎo)和支持行為的多少，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也可以分為四種：
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 指導(dǎo)行為 支持行為
S1: 教導(dǎo) 多 少
S2: 推銷 多 多
S3: 參與 少 多
S4: 委派 少 少

　　從圖中還可以看出，對(duì)于R1->R4的組員，應(yīng)相對(duì)應(yīng)地采用S1->S4的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　當(dāng)S剛進(jìn)入公司作第一個(gè)Internet項(xiàng)目時(shí)，S既不熟悉Servlet, JSP也不熟悉Javabbbbbb，S因此毫無信心 (R1)。組長(zhǎng)D讓S作一些已有樣本的程序塊的編碼，并指導(dǎo)他閱讀入門書籍 (S1)。

　　一個(gè)月后，S對(duì)JSP和Javabbbbbb有了大致的了解，加上S原有的C++和HTML的經(jīng)驗(yàn)，S非常有信心能做好編程工作(R2)。組長(zhǎng)D看到S的進(jìn)步，便將獨(dú)立的功能塊交給S去做，并花時(shí)間和S討論具體的作法，并對(duì)S的程序定時(shí)檢查 (Code Review) ，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決程序中的問題 (S2)。 [NextPage]

　　經(jīng)過一段時(shí)間的共同努力，S完全掌握了Internet項(xiàng)目前后臺(tái)編程技巧，有了多個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，并通過了UML的培訓(xùn)，組長(zhǎng)D便讓S擔(dān)任新項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作。S毫無作好設(shè)計(jì)的把握(R3)，他將自己的設(shè)計(jì)想法和D討論，D肯定和支持S的想法，并鼓勵(lì)S做好設(shè)計(jì)(S3)。

　　S就這樣成長(zhǎng)為優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，為公司承接了多個(gè)項(xiàng)目 (R4)。這時(shí)的S需要更多授權(quán)來開展工作 (S4)。

　　在評(píng)判一個(gè)人的成熟度是R1還是R4時(shí)，針對(duì)給定的任務(wù)是很重要的。我們經(jīng)?？吹絻?yōu)秀的程序員被提拔為開發(fā)組長(zhǎng)。對(duì)于這位程序員來說，他的編程水準(zhǔn)是R4，而管理水準(zhǔn)可能只有R1。在如何管理組員方面，你便要使用S1來對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)了。

　　另一原則是， 如果你不確認(rèn)組員的成熟度，請(qǐng)先試用上一標(biāo)準(zhǔn)。例如，你不確定S是處在R2還是R3，先試用S3；如果S不能勝任，再改為S2。

循循善誘(Coaching)
　　循循善誘的指導(dǎo)方式適用于上述的四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。指導(dǎo)的目標(biāo)只有一個(gè)，就是將組員培養(yǎng)成R4，從而更好地完成工作。
　　以下是循循善誘五步曲：

　　
盡量讓組員來確立目標(biāo)。 　　
發(fā)現(xiàn)與建議，讓組員來談問題的背景和他建議的解決方法。
因?yàn)槟阍谶@方面更有經(jīng)驗(yàn)，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)組員的想法沒有你的好，甚至很可笑。其實(shí)，在你解釋組員想法的不可行之處時(shí)，你也灌輸了自己的思考方式。適當(dāng)?shù)胤窒碜约旱慕?jīng)驗(yàn)會(huì)起到很好的效果。 　　
和組員一起制定行動(dòng)計(jì)劃?！　?
授權(quán)組員以完成計(jì)劃?！　?
定時(shí)和組員一起審查計(jì)劃的執(zhí)行情況。
　　循循善誘的指導(dǎo)方式的重點(diǎn)在于“問”而不是“答”，“聽”而不是“說”，“授權(quán)”而不是“指導(dǎo)”。這更多的體現(xiàn)了你的思想方式，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)技巧。信任他人是領(lǐng)導(dǎo)的根本。

小組會(huì)議
　　在小組會(huì)議上，你和你的組員們“傳遞”信息，意見，問題，解決方案，工作計(jì)劃等等等等。如果你和你的組員們不能成功和有效地“傳遞”，團(tuán)隊(duì)就沒有戰(zhàn)斗力。
　　在開會(huì)前，先要問自己四個(gè)問題：

　　
會(huì)議的目標(biāo)是什么？
通常有五種會(huì)議：規(guī)劃會(huì)，傳達(dá)信息會(huì)，解決問題會(huì)，決議會(huì)，建立關(guān)系會(huì)(如慶功會(huì))。 　　
邀請(qǐng)哪些人參加？ 　　
你怎樣知道會(huì)議是否成功？ 　　
高效會(huì)議的基本步驟是什么？
準(zhǔn)時(shí)開會(huì)，回顧會(huì)議議程，控制每個(gè)議程的時(shí)間，控制討論不要走題，作會(huì)議記錄，總結(jié)結(jié)果并分派工作，準(zhǔn)時(shí)散會(huì)
　　我們通常都想避免會(huì)議過多的錯(cuò)誤，但對(duì)于你的開發(fā)組來說，會(huì)議過少也會(huì)影響組內(nèi)的交流。
　　在小組會(huì)議上，作為組長(zhǎng)的你主要是明確會(huì)議目標(biāo)，控制議程?！奥牎倍嘤凇罢f”才能打開雙向交流的渠道。

　　出于各種各樣的原因，有些人不愿意在會(huì)議或公眾場(chǎng)合發(fā)言。你可以在會(huì)前提醒他，星期五將要在小組會(huì)上討論GUI設(shè)計(jì)的問題，希望能聽到他的方案或想法。

團(tuán)隊(duì)精神
　　真正的團(tuán)隊(duì)精神從哪里來？我們通常最欠缺的是下面兩點(diǎn)：
　　
尊重與信任
　　你是否尊重與信任每一個(gè)組員，相信他們的能力，支持他們的做法？
　　你的開發(fā)組是否使用Visual Source Safe 層層地管理程序，以至于剛?cè)腴T的小S只能看到他自己的那一小塊代碼？
　　你是否愿意和組員共享你的設(shè)計(jì)和程序？
　　你是否將所有的電腦都面對(duì)走廊以便監(jiān)視組員們是否在玩游戲，看私人Email？

正所謂“用人不疑，疑人不用”，如果沒有基本的尊重與信任，哪里來的凝聚力，何謂團(tuán)隊(duì)精神？

如果小S能看到其他人的程序，看到你是怎樣處理相似的問題，這是他最好的提高自己的方法。小S提高的越快，對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)就越大。小S如果能和你共享一個(gè)目標(biāo)，不需要你的監(jiān)視，小S也會(huì)盡力為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)多做貢獻(xiàn)。

鼓勵(lì)和支持個(gè)人成長(zhǎng)
支持組員的自我發(fā)展，給他們的發(fā)展提供空間，鼓勵(lì)開放的交流 。只有支持組員的發(fā)展，才能得到組員們的支持，才能提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力。

　　在介紹了團(tuán)隊(duì)的建立的階段，適應(yīng)不同人的領(lǐng)導(dǎo)方式，循循善誘的指導(dǎo)方式和高效的小組會(huì)議后，我們應(yīng)該體會(huì)到所有的技巧背后，更重要的是你的思想方式，是你對(duì)他人的信任與尊重。只有在相互信任之上，才能建立一個(gè)為了共同的目標(biāo)奮力進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)。