案例原文:

小A是項目管理部的經(jīng)理，由于公司部門設(shè)置的問題，現(xiàn)在項目管理部需要對項目總監(jiān)負責(zé)，有需要對總經(jīng)理負責(zé)，還需要監(jiān)控各項目組，但各項目組又直接歸屬項目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來，項目經(jīng)理只聽從項目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本就不把項目管理部的話當(dāng)一回事，這樣一來項目管理部就形同虛設(shè)，以至于讓高層領(lǐng)導(dǎo)認為項目管理部是一個多余的機構(gòu)。
小A為了讓公司認為自己的部門是有用途的，就開始寫一套項目管理規(guī)范，但由于部門內(nèi)的人員都是以前沒有多少項目管理經(jīng)驗的人，所以寫出來的東西不是太實用。而且，項目管理規(guī)范有很多部分都是需要其他部門協(xié)同完成的，由于上段所說的原因，執(zhí)行起來異常的困難，依然是一個沒有用途的規(guī)定。

現(xiàn)在小A非常郁悶，不知道在這種配置下，自己應(yīng)該做些什么？（這種部門配置不會改變）

網(wǎng)友分析一：

組織存在的不必要性

1、一個組織（案例中的項目管理部），公司對他的期望，也就是他的價值是否明確？
2、如果一個部門或崗位沒有明確的職責(zé)，那也就沒有存在的理由。

網(wǎng)友分析二

建立自己的權(quán)威優(yōu)勢

主要的工作是建立項目管理部的權(quán)威，切實發(fā)揮管理的作用
1、找一個失控的項目進行管理，使其回到正常的軌道并順利的完成，領(lǐng)導(dǎo)必然刮目相看。
2、獲得高層的支持，或許有各種各樣的原因，高層沒有認識到項目管理部的作用，要分析其原因。
3、規(guī)范等材料要逐步推行，一口吃個胖子是會撐死人的。
4、在公司內(nèi)部對項目管理人員，包括高層進行培訓(xùn)。

網(wǎng)友分析三

先決條件

項目管理的實施有一個很重要的前提條件－－公司高層的支持。
尤其是在PMO沒有足夠的權(quán)力的情況下，更需要這種支持！

網(wǎng)友分析四

部門定位
1.與公司高層溝通，既然該部門配置暫時不會改變，公司管理層肯定有其意圖（估計是高層定位與服務(wù)性部門）；
2。停止現(xiàn)在做的規(guī)程工作，不實用的還不如不做，做了反而會引發(fā)部門間的矛盾；
3。建議將該部門的工作重點轉(zhuǎn)為為各項目組組織項目管理理論培訓(xùn)，項目管理軟件的使用培訓(xùn)及使用支持。

網(wǎng)友分析五

職責(zé)
1、建議項目總監(jiān)兼任項目管理部部長。
2、小A為了公司成了副部長。
3、明確定位。職責(zé)劃分。
4、即便有了3，也需要有總監(jiān)的兼任才可以順暢運轉(zhuǎn)。

網(wǎng)友分析六

責(zé)權(quán)對等是項目管理的一條重要原則
本案例的癥結(jié)在于項目管理部的責(zé)權(quán)不對等！
對策：
一、通過有效的溝通，向高層要權(quán)（必須遵循責(zé)權(quán)對等）。
二、如果高層無法給你希望的權(quán)力，則只能退而求其次，扮演項目支持辦公室的角色（自身定位），收集項目實施信息是你的重要職責(zé)之一（信息處理中心），你不需要作出決定，僅僅提供決策需要的支持信息。

網(wǎng)友分析七

認識自己，認識部門，進行從新定位
首先，公司是多項目共同進行的，作為項目經(jīng)理的管理者（行政），這時候小A應(yīng)該先考慮：項目管理部的職責(zé)、行政管理范圍都是什么樣的？待續(xù)

網(wǎng)友分析八

找準(zhǔn)定位，達成共識
以案例中的項目管理部的負責(zé)對象和管理對象來看，公司設(shè)立項目管理部的定位是代表項目總監(jiān)和總經(jīng)理對項目進行日常監(jiān)督、協(xié)調(diào)和績效評估。為了完成這一首要職能：1)小A應(yīng)建議公司給予項目管理部對項目大節(jié)點進行績效評估的考核權(quán)。即，項目管理部有權(quán)組織公司相關(guān)財務(wù)部、生產(chǎn)、采購、市場、質(zhì)量等部門，采集統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對項目執(zhí)行的績效進行節(jié)點（里程碑）數(shù)據(jù)評估，及時客觀地反映項目執(zhí)行狀態(tài)，并與項目經(jīng)理的個人能力評估、收入評定建立關(guān)系，此舉一是對項目執(zhí)行情況進行檢查和預(yù)警，為下一階段工作決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)（作用1）；二是代表公司對項目成功與否的關(guān)鍵人物——項目經(jīng)理給予個人能力評估，確保合格的人選擔(dān)任項目管理角色。2)如果項目經(jīng)理的跨部門協(xié)調(diào)權(quán)力不足，項目管理部應(yīng)代表項目總監(jiān)為項目經(jīng)理進行跨部門協(xié)調(diào)，協(xié)助項目順利進行。
第二個職能：小A建立項目管理流程是必要的，但是應(yīng)匯集項目管理專業(yè)方法和公司項目特點、項目經(jīng)理的經(jīng)驗，至于存在的合作困難問題，解決方法可考慮：1）以公司目前的項目管理存在問題為切入點，組織含項目總監(jiān)和項目經(jīng)理的研討會，通過討論統(tǒng)一目標(biāo)，獲得公司的授權(quán)和項目經(jīng)理的支持，這一點需要小A個人的組織和溝通能力。


網(wǎng)友分析九

了解自己！
充分了解自己的部門在公司中的職責(zé)范圍，不知這個部門在公司的職責(zé)是輔助項目部門完成任務(wù)提供有關(guān)項目的管理方案，還是管理項目部門的綜合業(yè)務(wù)部門．所以了解自己很重要！

網(wǎng)友分析十

服務(wù)的定義
我同意Karl Yang的說法，但有一點需要澄清，項目管理部的服務(wù)與打雜一定不能混淆，往往項目組的成員對項目管理部服務(wù)的范圍無形的擴張，而且項目管理部當(dāng)然要盡義務(wù)，因為這是你的工作，但有多少項目管理部能在領(lǐng)導(dǎo)那里擁有真正權(quán)利呢！
我的觀點“服務(wù)”的范圍需要領(lǐng)導(dǎo)定義清楚才對！

網(wǎng)友分析十一

關(guān)于項目管理部的職責(zé)
項目管理部的設(shè)定一般都是監(jiān)控和保證公司所有項目的正常進行的，你不應(yīng)該去解決項目組的問題，但你應(yīng)該發(fā)現(xiàn)項目所存在的問題并督促項目組進行解決。同時根據(jù)情況將問題向上一級進行反饋。
監(jiān)控應(yīng)該是根本，至于制訂管理流程，首先得發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的項目管理是混亂的，效果不好，這才有流程制度的必要，否則就是吃力不討好了。
對于項目經(jīng)理的考核，也算這個部門的職責(zé)，其實最主要是對這個項目的考核，也要由項目管理部來承擔(dān)。
另外的職責(zé)，每個公司要求不一樣，情況也許不一樣的

網(wǎng)友分析十二

項目管理部的職責(zé)
我覺得項目管理部的職責(zé)有點類似于PMI BOOK中的PROJECT OFFICE 的作用，項目管理部不對具體的項目負責(zé)，除非項目管理部直接參與的項目。管理部應(yīng)該是對項目經(jīng)理進行管理、考核的部門，是項目經(jīng)理的家。它能夠為項目經(jīng)理進一步提高管理技能提供培訓(xùn)，為項目經(jīng)理的工作提供有力的支持。在多項目的公司環(huán)境下，能夠合理的安排人力資源。基于這個定位，項目管理部的人員應(yīng)該是一些有經(jīng)驗的人員，這樣才能有效的對項目經(jīng)理的工作給予指導(dǎo)。


網(wǎng)友分析十三

找準(zhǔn)部門定位
文字小A的思路可能有點問題，項目管理部作為一個智囊部門，是為公司經(jīng)營者提供決策分析和管理規(guī)范，并非直接的管理部門，他只需對公司的決策者和經(jīng)營者負責(zé)，根據(jù)公司在經(jīng)營管理中所產(chǎn)生的問題，以及市場發(fā)展要求公司所必須具備的條件，為公司制定一套徹實可行的經(jīng)營方案。而小A一致認為項目管理部能行使實際的管理功能，部門定位有偏差

網(wǎng)友分析十四

你部門的存在價值是什么？
1、項目管理部的職責(zé)是什么？項目經(jīng)理是項目的管理第一責(zé)任人。所以該機構(gòu)在組織行為上是否有冗余。
2、如果公司的項目需要項目組外部的資源協(xié)調(diào)，如果能幫助項目經(jīng)理解決外部資源配置的協(xié)調(diào)，那項目管理部就有發(fā)揮作用的地方。
3、項目管理部是否定義為為項目組服務(wù)的部門，那你能為項目組提供那些服務(wù)，這些服務(wù)是否對項目組有幫助。你要讓別人能信服你，你必須能提供對他用用的幫助。
4、項目規(guī)范是你在工作中根據(jù)實際情況而制定的，有效的、可操作的、能度量的、有檢查的各項過程規(guī)范，否則，制定的規(guī)范就可能不會被項目組接受。

網(wǎng)友分析十五

認識自己，提高競爭力

作為一個單獨個體，應(yīng)該認清自己的核心競爭力。作為一個部門，同樣也要認識到這一點。
隨著市場競爭的加劇，公司不可避免地會進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。當(dāng)然是有人歡喜有人愁。

小A作為項目管理部的經(jīng)理，應(yīng)清楚地了解目前的形勢，分析當(dāng)前部門的核心競爭力是什么，怎樣才能發(fā)揮優(yōu)勢，等等。小A據(jù)此制定自己部門的計劃和目標(biāo)，可以和管理層討論這些問題。項目管理部要敢于放低自己的架子，不能做項目經(jīng)理們的管理者，可以為項目組提供專業(yè)支持，一樣能獲得老板的青睞和項目經(jīng)理們的認可。