如果一個4個以上項目成員的項目團隊，項目經(jīng)理還在做具體的事情，寫具體的文檔，那我認為這個項目肯定存在問題了。因為你已經(jīng)花了太多的經(jīng)歷在具體細節(jié)上，意味著更重要的事情你沒有關注。在我看來，一個4個以上項目成員的項目團隊，項目經(jīng)理只該干三件事情：

1.項目總體計劃和控制

    計劃只是控制的一個手段，你必須想清楚整個項目的大階段，在項目進度出問題的時候，如何快速推進。我一般會列大的階段性計劃和關鍵要求，具體的階段的詳細計劃，我都會安排一個項目成員來總體負責這個階段的事情，因為我已經(jīng)沒精力了。有問題我們可以討論，但必須有一雙眼睛盯著這件事情。

    另外，我常用的一個手段是文檔模板，通過文檔模板來控制項目內(nèi)容和質(zhì)量，這個非常有用，如果把文檔模板只是理解為格式，那就沒意思了，文檔模板是框架的確立，有時候甚至要細化到3級目錄、具體的表格、具體的問題和字段，詳細程度視重要程度而言，這個工作對項目經(jīng)理而言是非常重要的，會花很多時間。當然，對我而言，我也不會自己寫一個扔出去，而是通過討論，拿筆劃劃，讓項目成員準備初稿，然后一輪一輪的討論，通過討論使大家明白這個過程和內(nèi)容要求。

2. 溝通和協(xié)調(diào)資源
　
    溝通太重要了，有人說項目管理的工作就是溝通、溝通、再溝通，一點沒錯。項目經(jīng)理需要溝通的人太多了，客戶、項目成員、公司、家里人，一堆人，不花時間怎么能解決問題？所以你必須花大量的時間去溝通。我判斷一個項目的成功狀態(tài)是你到底花了多長時間和客戶在一起溝通，對一個項目經(jīng)理而言，比較理想的狀態(tài)是你隨時可以推開客戶方任何一個人的辦公室的門去聊，除了秘書擋架的出外（有秘書擋架的要通過mail、書面材料來補）。一個好的項目經(jīng)理，在2－3周就能達到這個狀態(tài)。這個狀態(tài)背后的理由是你能幫助你的客戶解決問題或者給他幫助和啟發(fā)，否則別說推門了，進去了也會把你踹出來。

    另外一個重要工作當然是協(xié)調(diào)資源，這方面內(nèi)容很多，最重要的一點是，如果你發(fā)現(xiàn)項目組所有人都搞不定了或者不經(jīng)濟了，想別的辦法吧，找別人吧，客戶方的，公司的，外面的都可以。這個工作比較難，也很煩瑣，所以往往還是要自力更生，艱苦奮斗。協(xié)調(diào)資源的次序一定是：客戶、自己的公司、外部資源，搞錯次序了，就復雜而麻煩了。

3. 處理項目之外的事情

    項目經(jīng)理很重要的一個工作就是控制項目范圍，怎么控制？要敢于向客戶說“不”，但這個“不”不是亂說的，如果你拒絕客戶，你就拒絕了自己。這遠遠不是一個說話的藝術問題，而是是否能站在客戶立場上，幫助客戶解決問題的問題。即使項目無法很好解決，你需要告訴客戶怎么解決，給人一條出路，而不是堵回去。在此基礎上再分析在項目的時間、成本、質(zhì)量和范圍約束下，我們能做什么。給客戶解決方案，小到參考文檔，大到運作項目、整合資源都不是簡單的事情，需要你投很多的精力，而不要讓項目成員在這方面花太多的時間。所以從這個意義上講，項目經(jīng)理的職責是讓項目成員在一個相對安全的項目環(huán)境中工作。

    做該做的，充分調(diào)動項目成員的能力，讓他們也參與項目管理的過程中來，決不是推卸責任，對于項目工作和人員培養(yǎng)都是很好好處的，項目經(jīng)理的眼睛如果只盯在項目本身，項目很難有好的結(jié)果。