本人在一工程公司做銷售部項目經(jīng)理，對于公司所投標的每個項目采用的是銷售部項目經(jīng)理負責制，而其結(jié)構(gòu)屬于強矩陣性結(jié)構(gòu)。 

     現(xiàn)公司所參與的每個項目都需要銷售部、技術(shù)部、執(zhí)行部等的強力支持，而每個部門的人都想使自己的利益最大化，所以作為銷售項目經(jīng)理的我總是很難把競標價控制下來：

項目經(jīng)理——我：因參與每個項目需要花費太多的時間，每年能參與投標的也就幾個項目，所以我是盡量想取得該項目。 

     技術(shù)部項目經(jīng)理：因?qū)τ诿總€項目參與的時間并不算太多，因此每年經(jīng)過他們手上的項目可能多達幾十個，因此，他們根本不在乎該項目是否取得。他們希望將該項目的設(shè)計成本預(yù)算做高。因為：
1、若中標后在該項目執(zhí)行完畢時，實際設(shè)計費用比預(yù)算費用節(jié)省與多，則說明他們在施工圖設(shè)計中采用了許多優(yōu)化設(shè)計（很多無法判斷），這樣他們便能得到更多的年終獎金。    
2、若中標后，因該項目的預(yù)算費用較高，他們可以指定選用一些先進的設(shè)備（這種設(shè)備往往只有僅一家生產(chǎn)或兩三家生產(chǎn)）并寫進技術(shù)協(xié)議（他們總能找到許多理由），這樣他們便能從廠家得到大量的回扣，可謂一舉兩得。 

     執(zhí)行部項目經(jīng)理：他們同技術(shù)部項目經(jīng)理一樣希望該項目的設(shè)備采購成本做高。因為：1、 若中標后在該項目執(zhí)行完畢時，實際執(zhí)行費用比預(yù)算費用節(jié)省越多，則說明他們才設(shè)備采購執(zhí)行是很好的將成本得到控制，最終單位因多給以獎勵。
2、若中標后，因該項目的預(yù)算費用較高，他們可以以較高的價格（當然肯定會低于該預(yù)算價）分包出去，這樣他們也能從分包廠家處得到大量的回扣，同樣是一舉兩得。

分析1：

1。局部利益最大化，完全不等于整體利益同樣最大，這和許多人的基本想法相違背，但是這是真理。
2。局部利益或許中飽私囊，造成了企業(yè)的腐敗，企業(yè)戰(zhàn)斗力是不能建立在腐敗的私利者上的。
3。成本高了，競標的競爭力會下降，久而久之市場獲利能力會出現(xiàn)問題。
4。成本高，會引致內(nèi)部成本的浪費，久而久之也會降低利潤率。
5?？蛻粢膊皇巧倒?，總有一天他們會明白，會讓你在其他地方付出代價。
這樣思考下去，從時間的緯度展開，你會看到的是繁榮還是泥潭？你可以用系統(tǒng)思考圖勾勒出來，讓企業(yè)高層意識到這一點，高層會佩服你的高瞻遠矚。

分析2：

社會行為都是由人來進行的，從人的角度去解決問題往往要容易些。既然你明白其它各個部門的想法，那么現(xiàn)在就不是某些技術(shù)和流程上的因素了，除了在平時和他們多多溝通和搞好關(guān)系外，可以和他們中的有些人徹底的談?wù)勀愕南敕?，那種公開式的開會類的形式是沒有用的，在整個基礎(chǔ)上可能比較容易實現(xiàn)你的目的。還是溝通為本，關(guān)系其實是現(xiàn)有國情下的關(guān)鍵。

分析3：

分析一下，理一下思路：
1、競標的價格公司是否有慣例？或歷史參考數(shù)據(jù)，為了使自己處于一個更好的競標地位，當然內(nèi)部成本能夠降低會更好！根據(jù)你的情況，公司各相關(guān)部門對此類工程項目的預(yù)算是十分清楚的，不管他們出于篡自身什么樣的利益考慮。想從這里擠出水份是比較困難的，他們會有太多的理由來解釋為什么要這么高的成本預(yù)算了；
2、那只能從項目本身來講，如果項目具有特異性，你本人也有相當?shù)慕?jīng)驗，做出一份合理的預(yù)算是可能的；
3、預(yù)算應(yīng)當是你來做，無非與各個部門之間打打乒乓球而已；最終的結(jié)果是博弈的結(jié)果：即相對合理，又不得罪人（還得靠他們做事呢，呵呵）
4、預(yù)算不宜做提太實，要做出相對較大的余量，也給自己一個空間！