我們公司是一個(gè)做電力MIS系統(tǒng)的軟件公司，規(guī)模比較小，只有30來(lái)個(gè)人，公司有自主開(kāi)發(fā)的也算比較成熟的MIS軟件系統(tǒng)。 

     客戶(hù)是全國(guó)各市縣電業(yè)局，我們公司采用的是項(xiàng)目承包給制度，也就是合同簽下來(lái)后，公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)該項(xiàng)目需求核定工作量，比如工作量是10人月，也就是相當(dāng)于5人做2個(gè)月或者2人做5個(gè)月等等，然后規(guī)定1萬(wàn)元1人月，也就是說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目承包給項(xiàng)目組10萬(wàn)元，等驗(yàn)收的時(shí)候，用這10萬(wàn)元減去該項(xiàng)目組所有花費(fèi)的成本就是該項(xiàng)目組的項(xiàng)目獎(jiǎng)金。項(xiàng)目經(jīng)理有絕對(duì)的權(quán)利，可以對(duì)該項(xiàng)目組成員每月進(jìn)行考核，體現(xiàn)在工資上面，另外可以根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況，增加或者減少項(xiàng)目組成員，還有分配項(xiàng)目組成員獎(jiǎng)金的權(quán)利。 

     這種制度應(yīng)用以來(lái)，項(xiàng)目組積極性很高，也大大的節(jié)約了成本，項(xiàng)目獎(jiǎng)金也可觀，但是這也引起了一個(gè)問(wèn)題出來(lái)，比如項(xiàng)目核定工作量是10人月，項(xiàng)目經(jīng)理為了節(jié)約承包或者說(shuō)自己賺錢(qián)，就一個(gè)人做，做7、8個(gè)月才驗(yàn)收，或者開(kāi)始2個(gè)人后來(lái)一個(gè)人做5個(gè)月才驗(yàn)收，本來(lái)公司跟客戶(hù)簽合同要求4個(gè)月驗(yàn)收，拖延工期對(duì)客戶(hù)關(guān)系和公司工程回款產(chǎn)生很大的影響。 

     這種方式成本是節(jié)約了，但進(jìn)度受到了極大的影響，前段時(shí)間，我建議公司采用掙值法管理項(xiàng)目，但只對(duì)成本，好像對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度沒(méi)什么效果，請(qǐng)問(wèn)有什么辦法解決嗎？能有什么辦法鼓勵(lì)大家做到提前或者按時(shí)項(xiàng)目驗(yàn)收，怎么懲罰拖延驗(yàn)收的行為，即使拖延了，也采用什么辦法盡量拖延時(shí)間短一點(diǎn)呢？進(jìn)度管理用什么方法管理好呢？

分析1：

     這個(gè)案例是由于業(yè)績(jī)考評(píng)制度存在一定的問(wèn)題所造成的,對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的任何一個(gè)人,需求進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制,以提高人員的積極性從而提高工作效率,采用業(yè)績(jī)考評(píng)制度,將團(tuán)隊(duì)成員的工資與業(yè)績(jī)掛鉤是一種很好的激勵(lì)制度,但,該公司的業(yè)績(jī)制度存在一些致命的弱點(diǎn),一,項(xiàng)目經(jīng)理的獨(dú)權(quán),這是很不合理的,任何一個(gè)團(tuán)隊(duì),項(xiàng)目經(jīng)理不能有權(quán)力拖延項(xiàng)目的進(jìn)度而減少人員,從而提高自己的收益,因此,在這一點(diǎn)上,業(yè)績(jī)制度應(yīng)該加上項(xiàng)目質(zhì)量跟獎(jiǎng)金掛鉤,就算你一個(gè)人完成一年,只要你這樣影響項(xiàng)目質(zhì)量,那么仍然不能有獎(jiǎng)金;二,項(xiàng)目經(jīng)理的考評(píng)應(yīng)該跟其它成員分開(kāi),并加上管理績(jī)效;三,項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)配資源應(yīng)該在公司有相應(yīng)的制度進(jìn)行考核,確定團(tuán)隊(duì)資源是否應(yīng)該調(diào)進(jìn)調(diào)出;

分析2：

     嚴(yán)格的講，項(xiàng)目經(jīng)理是不能決定他的項(xiàng)目組成員的收入的，項(xiàng)目組成員的收入要通過(guò)績(jī)效來(lái)確定的。這個(gè)案例的情況也許在小公司能發(fā)揮他的積極的一面，但是要從長(zhǎng)久的良性的一面看，不利于公司的發(fā)展，這個(gè)就是案例中的公司要決定得了。如果要公司發(fā)展好，就要嚴(yán)格的走項(xiàng)目管理，如果只是為了轉(zhuǎn)目前的錢(qián)，那就用現(xiàn)在的考核制度。

分析3：

     項(xiàng)目經(jīng)理不能參與到項(xiàng)目細(xì)節(jié)方面的設(shè)計(jì)。
     只能起到監(jiān)督及推動(dòng)項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)程。如果項(xiàng)目經(jīng)理自己來(lái)做項(xiàng)目，那就不能稱(chēng)之為經(jīng)理人，而是技術(shù)人員或高級(jí)工程師，公司的高層應(yīng)該有這樣一個(gè)清晰的概念。
     當(dāng)然經(jīng)理人可以對(duì)項(xiàng)目技術(shù)方面給予支持，但不是自己做，經(jīng)理人的時(shí)間要用在協(xié)調(diào)各個(gè)方面的配合，包括客戶(hù)、上層及技術(shù)人員之間的溝通與協(xié)調(diào)，在技術(shù)人員有困難的時(shí)候?qū)で笞罴训慕鉀Q方案。
經(jīng)理人的待遇當(dāng)然不能等同于技術(shù)員。 

分析4：

     成本控制是正確的，但是權(quán)下放的項(xiàng)目要有利潤(rùn)指標(biāo)，這樣就會(huì)在進(jìn)度上有所作為了。單純的成本控制，對(duì)可以用人月橫豎對(duì)倒的項(xiàng)目而言，肯定會(huì)誘使項(xiàng)目經(jīng)理前松后緊的安排人力資源，最終是引發(fā)潛在成本的激增，換句話說(shuō)如果這樣的MIS產(chǎn)品是用于內(nèi)部的，可能就要拖延一段時(shí)間，這段時(shí)間的戰(zhàn)略實(shí)施成本其實(shí)是有公司的管理成本在里面的，但對(duì)項(xiàng)目組而言是不計(jì)算在內(nèi)的。引入利潤(rùn)指標(biāo)的目的就是告知項(xiàng)目經(jīng)理，壓低成本并不能使他的利潤(rùn)最大化，相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)贏得公司承諾的有限的利潤(rùn)才是他們的目標(biāo)。這樣就會(huì)在一定程度上解決拖期的問(wèn)題。