家居新零售時代到來，越來越多的企業(yè)采取下沉戰(zhàn)略，那么經(jīng)銷商會不會消失，經(jīng)銷商的出路在哪里？
受廠家的“壓迫”
1、廠家的銷售任務越來越重。
每年只知道增加，廠家往往只考慮自己，沒考慮市場上有那么多同類競品，廠家的產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，銷量增加乏力，庫存和人力成本反而增加，主要原因就是廠家很少從營銷上面下真功夫，說白了就是產(chǎn)品升級太慢。實際經(jīng)銷商是最接觸市場的，也清楚很多廠家的產(chǎn)品已經(jīng)快跟不上實際的需求了，但是每次經(jīng)銷商的創(chuàng)新等細節(jié)意見根本到不了公司高層。
2、廠家經(jīng)常找替換自己的經(jīng)銷商。
一個產(chǎn)品在某個區(qū)域，經(jīng)銷商從零開始把其做成當?shù)卮笃放?，就像自己“養(yǎng)孩子”一樣辛苦，但是廠家說翻臉就翻臉，甚至換一個區(qū)域業(yè)務就為了任務替換經(jīng)銷商或有的廠家很快就把區(qū)域割開，自己很多年的心血就一點點被割離，最后自己認為的掌握終端渠道的優(yōu)勢基本蕩然無存。。。作為廠家的思維，廠家永遠比經(jīng)銷商大（哪怕實際的資產(chǎn)沒有經(jīng)銷商大），因為廠家掌握著產(chǎn)品和品牌的絕對權。
3、廠家業(yè)務素質(zhì)和誠信總是出問題。
墊付的費用很多基本核銷不了，造成埋怨深厚，但是換一個業(yè)務或者廠家高層來一次，幾杯酒下肚又會承諾一大堆的“坑”，經(jīng)銷商不得不往里跳，因為沒有主動權。就算你不做此廠家的產(chǎn)品，馬上就有經(jīng)銷商做，甚至比你做得還好，因為換經(jīng)銷商時候，廠家往往會加大投入費用，就算經(jīng)銷商強勢，在自己的底盤除了自己沒人做此品牌，但是又想一下，廠家會在其他區(qū)域增加銷量，或者過那么幾年，從產(chǎn)品又“活”了起來。。。沒有能絕對控制市場的經(jīng)銷商。
受賣場和渠道的“欺壓”
1、賣場費用逐年提高，什么合理跟不合理的，如洪水猛獸一樣的增加，經(jīng)銷商那微薄的利潤如何支撐3-5年？主要原因是線下被線上沖擊（賣場根本沒有經(jīng)濟體閉環(huán)業(yè)態(tài)圈，比如場景體驗，比如周到服務，比如娛樂化需求；最起碼的有幾個賣場有很多空余的座椅？顧客想休息都沒地方，誰還想經(jīng)常去逛賣場？所以消費者都跑去宜家睡覺）。線下被沖擊，人流量和利潤的大量減少，人工等成本的居高不下，所以只能向經(jīng)銷商和廠家要錢（對于廠家，賣場反而是慢慢要，往往想跳過經(jīng)銷商直接跟廠家合作，因為中間的利潤誘惑）。
2.廠家既要銷量又要人氣，經(jīng)銷商無法滿足，只能維持在淘汰邊緣。主要原因是經(jīng)銷商沒有廠家專業(yè)，無法專業(yè)操作市場，但是現(xiàn)在情況是專業(yè)都不一定能出銷量。經(jīng)銷商每年為了完成賣場給的指標，不惜買銷量來飲鴆止渴或者有的經(jīng)銷商靠多養(yǎng)理貨員或促銷員來實現(xiàn)銷量遞增
3.賣場會無情拋棄自己而直接找廠家合作。這樣的例子太多了，我就不用去舉例了，因為誰都知道去中間化而實現(xiàn)利潤最大化。
4.渠道成本越來越高，不管大小的門店，都已經(jīng)學會了要費用。似乎費用才是一切，產(chǎn)品是什么不重要，但是這些費用，廠家經(jīng)常會耍賴或者不支持，面對自己員工的“全家生計”和廠家的“卡喉任務”該怎么辦？是讓自己員工拿著所謂的“暢銷品”在渠道傻乎乎的死磕下去？
經(jīng)銷商的短板
1.資金。有多少錢，做多大事，很多經(jīng)銷商在生死掙扎線上，甚至資金一旦斷裂，明天就可以宣告關門。
2.人員團隊。人員在經(jīng)銷商層面上是一個很痛苦的事情，現(xiàn)在的年輕人越來越難管，經(jīng)銷商自己又不會帶領團隊，有的經(jīng)銷商找到好的職業(yè)經(jīng)理人還是不錯的，但是找不到合適的，就痛苦了，很多員工2-3年就自立門戶。因為經(jīng)銷商門檻太低，就算有了人，也很難帶出一個專業(yè)的團隊，這個痛點根源是沒有自己操作品牌。
3.品牌選擇。這個是靠運氣，選擇不對，努力白費，好品牌不會輕易被自己代理，代理后的任務銷量自己也不一定馬上扛起來。小品牌太多，自己又很難分辨有沒有發(fā)展?jié)摿Α?br />
4.終端掌控力。自己代理產(chǎn)品結(jié)構的不同，導致了終端掌控力的強弱，二批商的發(fā)展和精明，已經(jīng)超出了經(jīng)銷商的能力范圍，因為廠家的貨實際是滿天飛的，才有二批商的發(fā)展空間，也有一些B2B平臺和專家發(fā)聲說，經(jīng)銷商是革命對象，要被替代。
經(jīng)銷商不會消失，但多余環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商會被優(yōu)化。未來的經(jīng)銷商形態(tài)會變化。用另一種語言表述：經(jīng)銷商作為一個群體不會消失，但作為個體，如果不轉(zhuǎn)型或轉(zhuǎn)型不成功，大概率會消失。
經(jīng)銷商要從“坐商”變成“行商”，但當時遭遇很大抵制。后來，一批被稱為“行商”的新型經(jīng)銷商崛起了，“坐商”被淘汰了。
行商，就是走出去，不僅人要走出去，貨也要走出去?！败囦N”就成為行銷的標配。后來，我們又提出“訪銷”，人車分離，又遭遇很大抵制。所幸，現(xiàn)在很多大商已經(jīng)轉(zhuǎn)過來了?，F(xiàn)在，我們又提出B2B環(huán)境下的第三方“統(tǒng)倉統(tǒng)配”，這是在“訪銷”基礎上的進步。說白了，就是把【倉配】功能從經(jīng)銷商身上剝離，仍然遭遇抵制。這么多年，經(jīng)銷商其實在不斷否定。每一次否定，都會遭遇抵制。所以，傳統(tǒng)的淘汰與新生力量的崛起，太正常了。
1.經(jīng)銷商的核心職能
什么是核心職能？就是離開它，經(jīng)銷商作為一個群體就不存在了。只要核心職能不可替代，經(jīng)銷商作為一個群體，就不會消失。個體的淘汰與新生是正常的。由于中國渠道的高度落后與碎片化，中國經(jīng)銷商承載著太多的非核心職能，以至于很多人認為這些職能是經(jīng)銷商的天然職能，其實不是。作為分工，廠家（品牌商）承載著價值創(chuàng)造的職能，商家（各類商家，包括代理商、經(jīng)銷商、零售商）承載著價值傳遞的角色。當然，價值傳遞過程中也會有創(chuàng)造性，否則價值傳遞就沒有進步。同時商家也可能參與品牌商的價值創(chuàng)造，但均非核心職能。經(jīng)銷商承擔的職能，大約有四項：資金、推廣、訂單、倉配。資金、倉配、訂單，均非價值傳遞的核心工作，特別是倉配，是貨物轉(zhuǎn)移，不是價值傳遞。上述職能，哪個是核心職能？我認為是推廣，推廣是真正的價值傳遞，其它都是由此而衍生的職能。
2.經(jīng)銷商與B2B
B2B作為一個新物種出現(xiàn)了，于是，有人給經(jīng)銷商判了“死刑”，似乎經(jīng)銷商能做的，B2B都能做，而且環(huán)節(jié)更少，效率更高。當然，有些B2B目前集成度低，效率不高，但不能據(jù)此否定B2B的效率邏輯。我們過去強調(diào)分銷、行銷，確實是因為中國沒有高效的第三方，經(jīng)銷商【被迫】做一些不屬于它的核心職能范圍內(nèi)的事。比如美國的配送就是全部由第三方完成的。B2B出現(xiàn)了，它承載一部分渠道的集成功能，這是中國流通環(huán)節(jié)的進步，盡管這個進步是與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的。B2B作為渠道的集成功能，它的優(yōu)勢就集中在集成環(huán)節(jié)。凡是集成有優(yōu)勢的，未來就交給它。比如訂單集成、統(tǒng)倉統(tǒng)配。至于大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)金融，都是衍生功能，不屬于核心功能。美國早就出現(xiàn)了渠道集成服務，如第三方配送，但經(jīng)銷商仍然活很好，說明渠道并非所有職能都有集成優(yōu)勢。
3.推廣是經(jīng)銷商的核心職能
推廣，很大程度上是人際關系活動。人際關系活動，小組織更有優(yōu)勢。與跨國公司的經(jīng)典產(chǎn)品戰(zhàn)略不同，中國企業(yè)的產(chǎn)品推新速度，遠遠快于跨國公司。產(chǎn)品推廣，除了后臺支持（廣告、傳播、品牌等）外，很大程度上靠渠道的三位一體。施煒老師提出了互聯(lián)網(wǎng)時代的三位一體——認知、交易、關系，三位一體，這是線上傳播帶來的三位一體。中國營銷過去之所以能夠創(chuàng)造性的提出“以渠道對抗品牌”，品牌驅(qū)動與渠道驅(qū)動，就是因為中國的渠道同樣是三位一體——關系、認知、交易。同是三位一體，但邏輯不同。互聯(lián)網(wǎng)的三位一體，前提是傳播產(chǎn)生認知，而線下的三位一體，前提是關系產(chǎn)生認知。傳播產(chǎn)生認知，這是互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢。關系產(chǎn)生認知，這是線下的優(yōu)勢。盡管是互聯(lián)網(wǎng)時代，但傳統(tǒng)的三位一體并不會消失，而且會長期存在。虛擬的比重會上升，但永遠不可能替代現(xiàn)實?；谌穗H關系的推廣，小組織有優(yōu)勢，社交半徑與商業(yè)半徑重疊有優(yōu)勢，有傳統(tǒng)社交關系的有優(yōu)勢，利益中心更明確的有優(yōu)勢。我曾經(jīng)反復強調(diào)，B2B固然有優(yōu)勢，但一定不要認為無所不能，否則只有敵人，沒有朋友。承認自己有劣勢，然后與優(yōu)勢的一方合作，就有朋友了。
4.聚集核心職能
世界大勢，浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡。B2B作為渠道集成方，經(jīng)銷商剝離非核心職能，這是中國渠道的進步。即使沒有互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，中國也會走到這一步，只是沒有這么快。不要以為現(xiàn)在經(jīng)銷商的形態(tài)是常態(tài)，恰恰它是非常態(tài)。未來的經(jīng)銷商，剝離倉配，聚焦核心職能，其優(yōu)勢將會得到更好的發(fā)揮。目前的經(jīng)銷商組織架構里，倉配人員占比太大，日常工作事務化，經(jīng)常忘記核心職能。未來的經(jīng)銷商，將輕裝上陣，可以沒有倉庫，沒有車輛，司機、庫管甚至內(nèi)勤人員將大大減少，由此帶來的管理復雜性也會減少。這何嘗不是件好事呢？
受廠家的“壓迫”
1、廠家的銷售任務越來越重。
每年只知道增加，廠家往往只考慮自己，沒考慮市場上有那么多同類競品，廠家的產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，銷量增加乏力，庫存和人力成本反而增加，主要原因就是廠家很少從營銷上面下真功夫，說白了就是產(chǎn)品升級太慢。實際經(jīng)銷商是最接觸市場的，也清楚很多廠家的產(chǎn)品已經(jīng)快跟不上實際的需求了，但是每次經(jīng)銷商的創(chuàng)新等細節(jié)意見根本到不了公司高層。
2、廠家經(jīng)常找替換自己的經(jīng)銷商。
一個產(chǎn)品在某個區(qū)域，經(jīng)銷商從零開始把其做成當?shù)卮笃放?，就像自己“養(yǎng)孩子”一樣辛苦，但是廠家說翻臉就翻臉，甚至換一個區(qū)域業(yè)務就為了任務替換經(jīng)銷商或有的廠家很快就把區(qū)域割開，自己很多年的心血就一點點被割離，最后自己認為的掌握終端渠道的優(yōu)勢基本蕩然無存。。。作為廠家的思維，廠家永遠比經(jīng)銷商大（哪怕實際的資產(chǎn)沒有經(jīng)銷商大），因為廠家掌握著產(chǎn)品和品牌的絕對權。
3、廠家業(yè)務素質(zhì)和誠信總是出問題。
墊付的費用很多基本核銷不了，造成埋怨深厚，但是換一個業(yè)務或者廠家高層來一次，幾杯酒下肚又會承諾一大堆的“坑”，經(jīng)銷商不得不往里跳，因為沒有主動權。就算你不做此廠家的產(chǎn)品，馬上就有經(jīng)銷商做，甚至比你做得還好，因為換經(jīng)銷商時候，廠家往往會加大投入費用，就算經(jīng)銷商強勢，在自己的底盤除了自己沒人做此品牌，但是又想一下，廠家會在其他區(qū)域增加銷量，或者過那么幾年，從產(chǎn)品又“活”了起來。。。沒有能絕對控制市場的經(jīng)銷商。
受賣場和渠道的“欺壓”
1、賣場費用逐年提高，什么合理跟不合理的，如洪水猛獸一樣的增加，經(jīng)銷商那微薄的利潤如何支撐3-5年？主要原因是線下被線上沖擊（賣場根本沒有經(jīng)濟體閉環(huán)業(yè)態(tài)圈，比如場景體驗，比如周到服務，比如娛樂化需求；最起碼的有幾個賣場有很多空余的座椅？顧客想休息都沒地方，誰還想經(jīng)常去逛賣場？所以消費者都跑去宜家睡覺）。線下被沖擊，人流量和利潤的大量減少，人工等成本的居高不下，所以只能向經(jīng)銷商和廠家要錢（對于廠家，賣場反而是慢慢要，往往想跳過經(jīng)銷商直接跟廠家合作，因為中間的利潤誘惑）。
2.廠家既要銷量又要人氣，經(jīng)銷商無法滿足，只能維持在淘汰邊緣。主要原因是經(jīng)銷商沒有廠家專業(yè)，無法專業(yè)操作市場，但是現(xiàn)在情況是專業(yè)都不一定能出銷量。經(jīng)銷商每年為了完成賣場給的指標，不惜買銷量來飲鴆止渴或者有的經(jīng)銷商靠多養(yǎng)理貨員或促銷員來實現(xiàn)銷量遞增
3.賣場會無情拋棄自己而直接找廠家合作。這樣的例子太多了，我就不用去舉例了，因為誰都知道去中間化而實現(xiàn)利潤最大化。
4.渠道成本越來越高，不管大小的門店，都已經(jīng)學會了要費用。似乎費用才是一切，產(chǎn)品是什么不重要，但是這些費用，廠家經(jīng)常會耍賴或者不支持，面對自己員工的“全家生計”和廠家的“卡喉任務”該怎么辦？是讓自己員工拿著所謂的“暢銷品”在渠道傻乎乎的死磕下去？
經(jīng)銷商的短板
1.資金。有多少錢，做多大事，很多經(jīng)銷商在生死掙扎線上，甚至資金一旦斷裂，明天就可以宣告關門。
2.人員團隊。人員在經(jīng)銷商層面上是一個很痛苦的事情，現(xiàn)在的年輕人越來越難管，經(jīng)銷商自己又不會帶領團隊，有的經(jīng)銷商找到好的職業(yè)經(jīng)理人還是不錯的，但是找不到合適的，就痛苦了，很多員工2-3年就自立門戶。因為經(jīng)銷商門檻太低，就算有了人，也很難帶出一個專業(yè)的團隊，這個痛點根源是沒有自己操作品牌。
3.品牌選擇。這個是靠運氣，選擇不對，努力白費，好品牌不會輕易被自己代理，代理后的任務銷量自己也不一定馬上扛起來。小品牌太多，自己又很難分辨有沒有發(fā)展?jié)摿Α?br />
4.終端掌控力。自己代理產(chǎn)品結(jié)構的不同，導致了終端掌控力的強弱，二批商的發(fā)展和精明，已經(jīng)超出了經(jīng)銷商的能力范圍，因為廠家的貨實際是滿天飛的，才有二批商的發(fā)展空間，也有一些B2B平臺和專家發(fā)聲說，經(jīng)銷商是革命對象，要被替代。
經(jīng)銷商不會消失，但多余環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商會被優(yōu)化。未來的經(jīng)銷商形態(tài)會變化。用另一種語言表述：經(jīng)銷商作為一個群體不會消失，但作為個體，如果不轉(zhuǎn)型或轉(zhuǎn)型不成功，大概率會消失。
經(jīng)銷商要從“坐商”變成“行商”，但當時遭遇很大抵制。后來，一批被稱為“行商”的新型經(jīng)銷商崛起了，“坐商”被淘汰了。
行商，就是走出去，不僅人要走出去，貨也要走出去?！败囦N”就成為行銷的標配。后來，我們又提出“訪銷”，人車分離，又遭遇很大抵制。所幸，現(xiàn)在很多大商已經(jīng)轉(zhuǎn)過來了?，F(xiàn)在，我們又提出B2B環(huán)境下的第三方“統(tǒng)倉統(tǒng)配”，這是在“訪銷”基礎上的進步。說白了，就是把【倉配】功能從經(jīng)銷商身上剝離，仍然遭遇抵制。這么多年，經(jīng)銷商其實在不斷否定。每一次否定，都會遭遇抵制。所以，傳統(tǒng)的淘汰與新生力量的崛起，太正常了。
1.經(jīng)銷商的核心職能
什么是核心職能？就是離開它，經(jīng)銷商作為一個群體就不存在了。只要核心職能不可替代，經(jīng)銷商作為一個群體，就不會消失。個體的淘汰與新生是正常的。由于中國渠道的高度落后與碎片化，中國經(jīng)銷商承載著太多的非核心職能，以至于很多人認為這些職能是經(jīng)銷商的天然職能，其實不是。作為分工，廠家（品牌商）承載著價值創(chuàng)造的職能，商家（各類商家，包括代理商、經(jīng)銷商、零售商）承載著價值傳遞的角色。當然，價值傳遞過程中也會有創(chuàng)造性，否則價值傳遞就沒有進步。同時商家也可能參與品牌商的價值創(chuàng)造，但均非核心職能。經(jīng)銷商承擔的職能，大約有四項：資金、推廣、訂單、倉配。資金、倉配、訂單，均非價值傳遞的核心工作，特別是倉配，是貨物轉(zhuǎn)移，不是價值傳遞。上述職能，哪個是核心職能？我認為是推廣，推廣是真正的價值傳遞，其它都是由此而衍生的職能。
2.經(jīng)銷商與B2B
B2B作為一個新物種出現(xiàn)了，于是，有人給經(jīng)銷商判了“死刑”，似乎經(jīng)銷商能做的，B2B都能做，而且環(huán)節(jié)更少，效率更高。當然，有些B2B目前集成度低，效率不高，但不能據(jù)此否定B2B的效率邏輯。我們過去強調(diào)分銷、行銷，確實是因為中國沒有高效的第三方，經(jīng)銷商【被迫】做一些不屬于它的核心職能范圍內(nèi)的事。比如美國的配送就是全部由第三方完成的。B2B出現(xiàn)了，它承載一部分渠道的集成功能，這是中國流通環(huán)節(jié)的進步，盡管這個進步是與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的。B2B作為渠道的集成功能，它的優(yōu)勢就集中在集成環(huán)節(jié)。凡是集成有優(yōu)勢的，未來就交給它。比如訂單集成、統(tǒng)倉統(tǒng)配。至于大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)金融，都是衍生功能，不屬于核心功能。美國早就出現(xiàn)了渠道集成服務，如第三方配送，但經(jīng)銷商仍然活很好，說明渠道并非所有職能都有集成優(yōu)勢。
3.推廣是經(jīng)銷商的核心職能
推廣，很大程度上是人際關系活動。人際關系活動，小組織更有優(yōu)勢。與跨國公司的經(jīng)典產(chǎn)品戰(zhàn)略不同，中國企業(yè)的產(chǎn)品推新速度，遠遠快于跨國公司。產(chǎn)品推廣，除了后臺支持（廣告、傳播、品牌等）外，很大程度上靠渠道的三位一體。施煒老師提出了互聯(lián)網(wǎng)時代的三位一體——認知、交易、關系，三位一體，這是線上傳播帶來的三位一體。中國營銷過去之所以能夠創(chuàng)造性的提出“以渠道對抗品牌”，品牌驅(qū)動與渠道驅(qū)動，就是因為中國的渠道同樣是三位一體——關系、認知、交易。同是三位一體，但邏輯不同。互聯(lián)網(wǎng)的三位一體，前提是傳播產(chǎn)生認知，而線下的三位一體，前提是關系產(chǎn)生認知。傳播產(chǎn)生認知，這是互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢。關系產(chǎn)生認知，這是線下的優(yōu)勢。盡管是互聯(lián)網(wǎng)時代，但傳統(tǒng)的三位一體并不會消失，而且會長期存在。虛擬的比重會上升，但永遠不可能替代現(xiàn)實?；谌穗H關系的推廣，小組織有優(yōu)勢，社交半徑與商業(yè)半徑重疊有優(yōu)勢，有傳統(tǒng)社交關系的有優(yōu)勢，利益中心更明確的有優(yōu)勢。我曾經(jīng)反復強調(diào)，B2B固然有優(yōu)勢，但一定不要認為無所不能，否則只有敵人，沒有朋友。承認自己有劣勢，然后與優(yōu)勢的一方合作，就有朋友了。
4.聚集核心職能
世界大勢，浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡。B2B作為渠道集成方，經(jīng)銷商剝離非核心職能，這是中國渠道的進步。即使沒有互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，中國也會走到這一步，只是沒有這么快。不要以為現(xiàn)在經(jīng)銷商的形態(tài)是常態(tài)，恰恰它是非常態(tài)。未來的經(jīng)銷商，剝離倉配，聚焦核心職能，其優(yōu)勢將會得到更好的發(fā)揮。目前的經(jīng)銷商組織架構里，倉配人員占比太大，日常工作事務化，經(jīng)常忘記核心職能。未來的經(jīng)銷商，將輕裝上陣，可以沒有倉庫，沒有車輛，司機、庫管甚至內(nèi)勤人員將大大減少，由此帶來的管理復雜性也會減少。這何嘗不是件好事呢？
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