凡事預(yù)則立?，F(xiàn)階段最重要的工作是制定符合店面發(fā)展的年度計劃。關(guān)于編制店鋪年度計劃，市面上有許多很詳細的方法介紹，這里不再備述，本文主要談幾個重點問題，作為補充，幫助大家把年度計劃做得更加扎實，有可操作性。
一、指導(dǎo)
1、踐行“六化原則”
2017年，汽車服務(wù)行業(yè)應(yīng)該有新的思想，切實把經(jīng)營管理工作落實到為服務(wù)顧客上來，轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)新的面貌。要踐行、堅持譚主編一貫倡導(dǎo)的“六化原則”，即：要做到“禮儀紳士化、接待程式化、作業(yè)標準化、服務(wù)規(guī)范化、管理精細化、營銷專業(yè)化”。
國家十部委所發(fā)布的《關(guān)于促進汽車維修業(yè)轉(zhuǎn)型升級提升服務(wù)質(zhì)量的指導(dǎo)意見》的總體目標中提出要“通過5年左右努力，推動汽車維修業(yè)基本完成從規(guī)模擴張型向質(zhì)量效益型的轉(zhuǎn)變……”說到底，就是要促進中國汽車服務(wù)業(yè)從過去的粗放型發(fā)展向集約型發(fā)展轉(zhuǎn)變。汽車服務(wù)業(yè)，不管是單個店鋪還是連鎖企業(yè)，都要改變過去把店鋪當“作坊”的運營管理模式，應(yīng)該自覺應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)管理理論來管理汽車服務(wù)連鎖企業(yè)或店鋪。
“作坊式運營”那種靠一、二款產(chǎn)品、一二種作業(yè)方式或一個銷售點子就能盈利的方式早已不能適應(yīng)當今的市場過度競爭形勢了。產(chǎn)品時代早已過時；“忽悠”式的推銷已被精明而挑剔的顧客識破；“一哄而上”一視同仁的電商“傾銷”留不住注重服務(wù)體驗、需要個性化服務(wù)的“識別能力日益增強”的顧客。
我們要有系統(tǒng)思維，要回歸到積極、正確地運用現(xiàn)代企業(yè)管理的所有研究成果。不能再把汽車服務(wù)店鋪當做“作坊”，而應(yīng)該把每一個店鋪當做企業(yè)來經(jīng)營。O2O、電銷等只是市場營銷的一種手段，不是全部，更不是萬能的。現(xiàn)在，是汽車服務(wù)業(yè)從業(yè)者們應(yīng)該“坐下來”好好研究顧客需要和怎樣更好地服務(wù)顧客的時候了。
汽車服務(wù)業(yè)是“服務(wù)業(yè)”，是與顧客高度“接觸式”的服務(wù)業(yè)。但又不同于一般的服務(wù)業(yè)，具有特殊性，它是通過對顧客的車輛進行維護、保養(yǎng)等作業(yè)行為（同時為顧客本人提供相應(yīng)的服務(wù)），讓顧客感到“安全、舒適、體面”，從而“舒心、滿意”。
所以，我們的年度計劃要體現(xiàn)“六化原則”。
應(yīng)該說：“汽車服務(wù)業(yè)的‘新生’要遵循‘六化原則’”；“‘六化原則’是汽車服務(wù)業(yè)‘轉(zhuǎn)型升級’的基本原則。”
2、堅持創(chuàng)新
“創(chuàng)新”不是一句口號，而是需要實實在在的做功夫。在銷售管理、運營管理、作業(yè)技術(shù)、信息管理、客戶管理、項目的設(shè)置、人員管理、服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)化等等方面進行創(chuàng)新，運用新方法、新技術(shù)，落實“六化原則”。
二、計劃制定的方法
1、目標管理的方法——SMART原則
目標管理是使得管理者的工作由被動變?yōu)橹鲃拥囊粋€很好的管理手段，實施目標管理不僅是為了利于員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對員工實施績效考核提供了考核目標和考核標準，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公正、公開與公平。
SMART，分別由Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time——based五個詞組組成的。這是訂定工作目標時，必須謹記的五項要點。
S即specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；
M即measurable，代表可度量的，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；
A即attainable，代表可實現(xiàn)的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；
R即relevant，代表相關(guān)性，指實現(xiàn)此目標與其他目標的關(guān)聯(lián)情況；
T即time——based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。
Smart是確定關(guān)鍵績效指標KPI的一個重要的原則。無論是制定團隊的工作目標，還是員工的個人績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或店鋪先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。
2、SWOT分析（優(yōu)劣勢，機會和威脅）
SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。其中，s代表strength(優(yōu)勢)，w代表weakness(弱勢)，o代表opportunity(機會)，t代表threat(威脅)，其中，s、w是內(nèi)部因素，o、t是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。
SWOT分析方法的意義在于：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。
單店也好，連鎖店鋪也罷，都要“有所為，有所不為”，量力而行，關(guān)鍵是要突出自己的強項，體現(xiàn)特色。當前，O2O是一個熱門的營銷手段，但譚主編不主張小型連鎖企業(yè)、單個店鋪也上一套O2O系統(tǒng)。那樣得不償失，浪費金錢、人力和精力；如果實在要上，可以加入“聯(lián)盟”，借用外力。
三、需要注意的幾個重點問題
1、顧客流失分析
很多店鋪都是老店鋪，曾經(jīng)有許多顧客，但隨著時間的流逝，顧客反而減少了。為什么？要做一做分析，找出原因來，逐條制定措施予以解決。這也是我們制定年度計劃的依據(jù)之一。
具體方法：對顧客流失問題，要利用“質(zhì)量管理”的手段，將主要原因按照“人、機、料、法、環(huán)、測”分類，逐一討論，找出最可能的原因，應(yīng)用簡單易行的“魚骨法”進行分析，制定措施、方法，逐一解決。見下圖。
2、顧客的分類
顧客分為一般顧客、會員顧客和固定客戶。
凡到店消費的顧客都是我們的顧客，但絕大多數(shù)是一般顧客，這個面越廣越好。在這些一般顧客中，店鋪要力爭發(fā)展會員顧客。會員顧客可以為店鋪提早吸收資金，解決店鋪“付現(xiàn)問題”（需要用現(xiàn)金采購物料、支付工資、房租等），也能比較有效地“拴住顧客”。但真正店鋪需要的是“固定客戶”（也叫“活躍顧客、有效顧客”）。關(guān)于固定客戶，盡管各企業(yè)有不一樣的定義（與店鋪類型有關(guān)），對快修美容店來說，一般指一個月到店鋪兩次且付費的顧客為固定客戶。只有在具有了相當數(shù)量（見后文）的固定客戶后，店鋪才能穩(wěn)定的經(jīng)營，并能真正保持盈利。固定客戶與會員顧客有一定的交集，但不等同。見下圖。
3、關(guān)于店鋪的營業(yè)計劃
一般很多店鋪都是在分析了店鋪以前幾年的和最近半年的營業(yè)表現(xiàn)后加成一定的增長量來制定下一年度計劃的，這是一個比較容易且簡單易行的方法。除此之外，譚主編介紹幾個更深入的方法。
1）對店鋪進行診斷
公司應(yīng)該對店鋪進行逐一“診斷”，像醫(yī)院看病一樣。特別是對那些大家認為有增長潛力而沒有發(fā)揮出來的店鋪。
管理診斷：是指針對經(jīng)營業(yè)績不好的店鋪，汽車服務(wù)連鎖企業(yè)組織內(nèi)部（必要時邀請外部專家）具有豐富汽車服務(wù)連鎖企業(yè)管理知識和經(jīng)驗的專家和行業(yè)咨詢師，親臨店鋪現(xiàn)場，與店長等員工緊密配合，運用各種科學(xué)方法，找出店鋪經(jīng)營管理中存在的問題及其原因，提出切實可行的改善方案，并幫助指導(dǎo)實施，以推動店鋪業(yè)績提高、健康發(fā)展的管理活動。
“診斷”后，我們再制定該店鋪的計劃，這樣比較有的放矢。
2）計劃數(shù)要注意“節(jié)點”
計劃數(shù)不能只是一個簡單的數(shù)量，應(yīng)該有對應(yīng)的財務(wù)目的，就是要注意數(shù)量“節(jié)點”。譚主編曾經(jīng)介紹過店鋪“盈虧平衡點”BEP和正常營業(yè)額的概念，并曾特意介紹了將BEP分解、拓展等方法和意義。這里復(fù)述一下。
盈虧平衡點（BEPbreak-even-point)就是店鋪達到盈利和虧損的臨界點。超過這個“點”的營業(yè)額，店鋪就盈利了，反之就虧損。見下圖。
企業(yè)收入=成本+利潤，如果利潤為零，即盈虧平衡
按金額計算：
BEP=固定成本/（1-變動成本/銷售收入）
=固定成本/毛利率
下表是對一個新店鋪在開業(yè)時對店鋪做的分時段的營業(yè)額要求。其中就對BEP進行了分解、拓展應(yīng)用，目的在于告訴公司上下我們經(jīng)營的“節(jié)點”要求。盡管是對新開店的分析，但對持續(xù)經(jīng)營的店鋪同樣有指導(dǎo)意義。因為，現(xiàn)在，還有很多店鋪并沒有盈利，還有一些盡管盈利的店鋪，還沒有達到符合投資回報意義的業(yè)績要求。事實上，我們應(yīng)該對每一個店鋪，都應(yīng)該在一個時間段里重新對店鋪的盈虧平衡進行檢討。所以，這個表，就是對店鋪營業(yè)規(guī)劃時的非常有用的指導(dǎo)性文件。
3）“固定客戶”數(shù)與會員數(shù)的規(guī)劃要求
前面我們已經(jīng)對“固定客戶”的重要性進行了描述。但固定客戶數(shù)到底需要多少呢？（在實踐中，常常將固定客戶數(shù)與會員數(shù)的要求等同起來）請看下表。
上表的數(shù)量就是我們隊固定客戶數(shù)與會員數(shù)的基本要求。對新店鋪如此，對老店鋪同樣此次。而且，老店鋪應(yīng)該試試檢討這寫固定客戶是不是保持在這個基本數(shù)量內(nèi)。所以，譚主編才要求店鋪要常常對顧客流失進行分析。
4）關(guān)于勞動生產(chǎn)率與人員素質(zhì)的規(guī)劃要求
在店鋪的成本費用分析表中，人工占據(jù)最大的比例。所以，提高勞動生產(chǎn)率是店鋪要抓的重要工作之一。通常，每個店鋪都有一個人數(shù)“定員”。而我們常常被這個“定員”所迷惑了。事實上，隨著勞動生產(chǎn)率的提高或下降，店鋪的人數(shù)是需要變動的。
譚主編在進行了大量的探索后，提出了解決“勞動生產(chǎn)率與員工數(shù)關(guān)系”的“譚氏定律”。這個定律公式如下：
BEP下，譚氏定律的公式為：xy-ay-b=0，或y=b/(x-a)
在正常營業(yè)額下，譚氏定律的公式為：x*y=正常營業(yè)額S或y=S/x。
a與b為常量，從店鋪的投資分析的《盈虧平衡分析表》中計算得出；，
x為月人均營業(yè)額，y為員工人數(shù)。
在店鋪沒有達到BEP時，x與y關(guān)系如下表。
在達到正常營業(yè)額時（此表中的“正常營業(yè)額”可以是店鋪定義的任何一個超過BEP時數(shù)量），沒有店鋪沒有達到BEP時，x與y關(guān)系如此表。
通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，在一般店鋪中，只要人均營業(yè)額超過2萬元/月，店鋪就會盈利。所以，“人均營業(yè)額2萬元/月”是判定一個店鋪人員技能的重要指標。而現(xiàn)在，譚主編非常遺憾地發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的店鋪勞動生產(chǎn)率都比這個要求低。而在“奔、寶、奧”4S店里，一般要求人均營業(yè)額達到5萬元/月。從這里，我們應(yīng)該看到差距。也可以這樣認為：連鎖店鋪、單店的勞動生產(chǎn)率的上限就是“人均營業(yè)額5萬元/月”。
一、指導(dǎo)
1、踐行“六化原則”
2017年，汽車服務(wù)行業(yè)應(yīng)該有新的思想，切實把經(jīng)營管理工作落實到為服務(wù)顧客上來，轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)新的面貌。要踐行、堅持譚主編一貫倡導(dǎo)的“六化原則”，即：要做到“禮儀紳士化、接待程式化、作業(yè)標準化、服務(wù)規(guī)范化、管理精細化、營銷專業(yè)化”。
國家十部委所發(fā)布的《關(guān)于促進汽車維修業(yè)轉(zhuǎn)型升級提升服務(wù)質(zhì)量的指導(dǎo)意見》的總體目標中提出要“通過5年左右努力，推動汽車維修業(yè)基本完成從規(guī)模擴張型向質(zhì)量效益型的轉(zhuǎn)變……”說到底，就是要促進中國汽車服務(wù)業(yè)從過去的粗放型發(fā)展向集約型發(fā)展轉(zhuǎn)變。汽車服務(wù)業(yè)，不管是單個店鋪還是連鎖企業(yè)，都要改變過去把店鋪當“作坊”的運營管理模式，應(yīng)該自覺應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)管理理論來管理汽車服務(wù)連鎖企業(yè)或店鋪。
“作坊式運營”那種靠一、二款產(chǎn)品、一二種作業(yè)方式或一個銷售點子就能盈利的方式早已不能適應(yīng)當今的市場過度競爭形勢了。產(chǎn)品時代早已過時；“忽悠”式的推銷已被精明而挑剔的顧客識破；“一哄而上”一視同仁的電商“傾銷”留不住注重服務(wù)體驗、需要個性化服務(wù)的“識別能力日益增強”的顧客。
我們要有系統(tǒng)思維，要回歸到積極、正確地運用現(xiàn)代企業(yè)管理的所有研究成果。不能再把汽車服務(wù)店鋪當做“作坊”，而應(yīng)該把每一個店鋪當做企業(yè)來經(jīng)營。O2O、電銷等只是市場營銷的一種手段，不是全部，更不是萬能的。現(xiàn)在，是汽車服務(wù)業(yè)從業(yè)者們應(yīng)該“坐下來”好好研究顧客需要和怎樣更好地服務(wù)顧客的時候了。
汽車服務(wù)業(yè)是“服務(wù)業(yè)”，是與顧客高度“接觸式”的服務(wù)業(yè)。但又不同于一般的服務(wù)業(yè)，具有特殊性，它是通過對顧客的車輛進行維護、保養(yǎng)等作業(yè)行為（同時為顧客本人提供相應(yīng)的服務(wù)），讓顧客感到“安全、舒適、體面”，從而“舒心、滿意”。
所以，我們的年度計劃要體現(xiàn)“六化原則”。
應(yīng)該說：“汽車服務(wù)業(yè)的‘新生’要遵循‘六化原則’”；“‘六化原則’是汽車服務(wù)業(yè)‘轉(zhuǎn)型升級’的基本原則。”
2、堅持創(chuàng)新
“創(chuàng)新”不是一句口號，而是需要實實在在的做功夫。在銷售管理、運營管理、作業(yè)技術(shù)、信息管理、客戶管理、項目的設(shè)置、人員管理、服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)化等等方面進行創(chuàng)新，運用新方法、新技術(shù)，落實“六化原則”。
二、計劃制定的方法
1、目標管理的方法——SMART原則
目標管理是使得管理者的工作由被動變?yōu)橹鲃拥囊粋€很好的管理手段，實施目標管理不僅是為了利于員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對員工實施績效考核提供了考核目標和考核標準，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公正、公開與公平。
SMART，分別由Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time——based五個詞組組成的。這是訂定工作目標時，必須謹記的五項要點。
S即specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；
M即measurable，代表可度量的，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；
A即attainable，代表可實現(xiàn)的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；
R即relevant，代表相關(guān)性，指實現(xiàn)此目標與其他目標的關(guān)聯(lián)情況；
T即time——based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。
Smart是確定關(guān)鍵績效指標KPI的一個重要的原則。無論是制定團隊的工作目標，還是員工的個人績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或店鋪先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。
2、SWOT分析（優(yōu)劣勢，機會和威脅）
SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。其中，s代表strength(優(yōu)勢)，w代表weakness(弱勢)，o代表opportunity(機會)，t代表threat(威脅)，其中，s、w是內(nèi)部因素，o、t是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。
SWOT分析方法的意義在于：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。
單店也好，連鎖店鋪也罷，都要“有所為，有所不為”，量力而行，關(guān)鍵是要突出自己的強項，體現(xiàn)特色。當前，O2O是一個熱門的營銷手段，但譚主編不主張小型連鎖企業(yè)、單個店鋪也上一套O2O系統(tǒng)。那樣得不償失，浪費金錢、人力和精力；如果實在要上，可以加入“聯(lián)盟”，借用外力。
三、需要注意的幾個重點問題
1、顧客流失分析
很多店鋪都是老店鋪，曾經(jīng)有許多顧客，但隨著時間的流逝，顧客反而減少了。為什么？要做一做分析，找出原因來，逐條制定措施予以解決。這也是我們制定年度計劃的依據(jù)之一。
具體方法：對顧客流失問題，要利用“質(zhì)量管理”的手段，將主要原因按照“人、機、料、法、環(huán)、測”分類，逐一討論，找出最可能的原因，應(yīng)用簡單易行的“魚骨法”進行分析，制定措施、方法，逐一解決。見下圖。
2、顧客的分類
顧客分為一般顧客、會員顧客和固定客戶。
凡到店消費的顧客都是我們的顧客，但絕大多數(shù)是一般顧客，這個面越廣越好。在這些一般顧客中，店鋪要力爭發(fā)展會員顧客。會員顧客可以為店鋪提早吸收資金，解決店鋪“付現(xiàn)問題”（需要用現(xiàn)金采購物料、支付工資、房租等），也能比較有效地“拴住顧客”。但真正店鋪需要的是“固定客戶”（也叫“活躍顧客、有效顧客”）。關(guān)于固定客戶，盡管各企業(yè)有不一樣的定義（與店鋪類型有關(guān)），對快修美容店來說，一般指一個月到店鋪兩次且付費的顧客為固定客戶。只有在具有了相當數(shù)量（見后文）的固定客戶后，店鋪才能穩(wěn)定的經(jīng)營，并能真正保持盈利。固定客戶與會員顧客有一定的交集，但不等同。見下圖。
3、關(guān)于店鋪的營業(yè)計劃
一般很多店鋪都是在分析了店鋪以前幾年的和最近半年的營業(yè)表現(xiàn)后加成一定的增長量來制定下一年度計劃的，這是一個比較容易且簡單易行的方法。除此之外，譚主編介紹幾個更深入的方法。
1）對店鋪進行診斷
公司應(yīng)該對店鋪進行逐一“診斷”，像醫(yī)院看病一樣。特別是對那些大家認為有增長潛力而沒有發(fā)揮出來的店鋪。
管理診斷：是指針對經(jīng)營業(yè)績不好的店鋪，汽車服務(wù)連鎖企業(yè)組織內(nèi)部（必要時邀請外部專家）具有豐富汽車服務(wù)連鎖企業(yè)管理知識和經(jīng)驗的專家和行業(yè)咨詢師，親臨店鋪現(xiàn)場，與店長等員工緊密配合，運用各種科學(xué)方法，找出店鋪經(jīng)營管理中存在的問題及其原因，提出切實可行的改善方案，并幫助指導(dǎo)實施，以推動店鋪業(yè)績提高、健康發(fā)展的管理活動。
“診斷”后，我們再制定該店鋪的計劃，這樣比較有的放矢。
2）計劃數(shù)要注意“節(jié)點”
計劃數(shù)不能只是一個簡單的數(shù)量，應(yīng)該有對應(yīng)的財務(wù)目的，就是要注意數(shù)量“節(jié)點”。譚主編曾經(jīng)介紹過店鋪“盈虧平衡點”BEP和正常營業(yè)額的概念，并曾特意介紹了將BEP分解、拓展等方法和意義。這里復(fù)述一下。
盈虧平衡點（BEPbreak-even-point)就是店鋪達到盈利和虧損的臨界點。超過這個“點”的營業(yè)額，店鋪就盈利了，反之就虧損。見下圖。
企業(yè)收入=成本+利潤，如果利潤為零，即盈虧平衡
按金額計算：
BEP=固定成本/（1-變動成本/銷售收入）
=固定成本/毛利率
下表是對一個新店鋪在開業(yè)時對店鋪做的分時段的營業(yè)額要求。其中就對BEP進行了分解、拓展應(yīng)用，目的在于告訴公司上下我們經(jīng)營的“節(jié)點”要求。盡管是對新開店的分析，但對持續(xù)經(jīng)營的店鋪同樣有指導(dǎo)意義。因為，現(xiàn)在，還有很多店鋪并沒有盈利，還有一些盡管盈利的店鋪，還沒有達到符合投資回報意義的業(yè)績要求。事實上，我們應(yīng)該對每一個店鋪，都應(yīng)該在一個時間段里重新對店鋪的盈虧平衡進行檢討。所以，這個表，就是對店鋪營業(yè)規(guī)劃時的非常有用的指導(dǎo)性文件。
3）“固定客戶”數(shù)與會員數(shù)的規(guī)劃要求
前面我們已經(jīng)對“固定客戶”的重要性進行了描述。但固定客戶數(shù)到底需要多少呢？（在實踐中，常常將固定客戶數(shù)與會員數(shù)的要求等同起來）請看下表。
上表的數(shù)量就是我們隊固定客戶數(shù)與會員數(shù)的基本要求。對新店鋪如此，對老店鋪同樣此次。而且，老店鋪應(yīng)該試試檢討這寫固定客戶是不是保持在這個基本數(shù)量內(nèi)。所以，譚主編才要求店鋪要常常對顧客流失進行分析。
4）關(guān)于勞動生產(chǎn)率與人員素質(zhì)的規(guī)劃要求
在店鋪的成本費用分析表中，人工占據(jù)最大的比例。所以，提高勞動生產(chǎn)率是店鋪要抓的重要工作之一。通常，每個店鋪都有一個人數(shù)“定員”。而我們常常被這個“定員”所迷惑了。事實上，隨著勞動生產(chǎn)率的提高或下降，店鋪的人數(shù)是需要變動的。
譚主編在進行了大量的探索后，提出了解決“勞動生產(chǎn)率與員工數(shù)關(guān)系”的“譚氏定律”。這個定律公式如下：
BEP下，譚氏定律的公式為：xy-ay-b=0，或y=b/(x-a)
在正常營業(yè)額下，譚氏定律的公式為：x*y=正常營業(yè)額S或y=S/x。
a與b為常量，從店鋪的投資分析的《盈虧平衡分析表》中計算得出；，
x為月人均營業(yè)額，y為員工人數(shù)。
在店鋪沒有達到BEP時，x與y關(guān)系如下表。
在達到正常營業(yè)額時（此表中的“正常營業(yè)額”可以是店鋪定義的任何一個超過BEP時數(shù)量），沒有店鋪沒有達到BEP時，x與y關(guān)系如此表。
通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，在一般店鋪中，只要人均營業(yè)額超過2萬元/月，店鋪就會盈利。所以，“人均營業(yè)額2萬元/月”是判定一個店鋪人員技能的重要指標。而現(xiàn)在，譚主編非常遺憾地發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的店鋪勞動生產(chǎn)率都比這個要求低。而在“奔、寶、奧”4S店里，一般要求人均營業(yè)額達到5萬元/月。從這里，我們應(yīng)該看到差距。也可以這樣認為：連鎖店鋪、單店的勞動生產(chǎn)率的上限就是“人均營業(yè)額5萬元/月”。
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