法國電力集團(tuán)副總裁：深度分析核工業(yè)的產(chǎn)業(yè)與技術(shù)挑戰(zhàn)

　　一個行業(yè)的業(yè)績主要體現(xiàn)在一些經(jīng)濟(jì)和技術(shù)效率指標(biāo)上，但也一定程度地體現(xiàn)在可預(yù)期性和前景上。而后兩種只能通過熟練掌握產(chǎn)業(yè)工具、具體來講是三種基本能力來實(shí)現(xiàn)：第一，設(shè)計產(chǎn)品工具的能力;其次，對提供這些工具的供應(yīng)商和相關(guān)設(shè)備的豐富認(rèn)知;最后也是最重要的一點(diǎn)，是使用這些工具的經(jīng)驗(yàn)反饋（ROE, return on experience）。

　　三種能力的相互作用決定了整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展質(zhì)量。經(jīng)驗(yàn)反饋（ROE）會提高設(shè)備設(shè)計和運(yùn)行的質(zhì)量，把這些經(jīng)驗(yàn)與分包商技能以及現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)技術(shù)相結(jié)合，對設(shè)備進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。最終，將產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者與供應(yīng)商的需求進(jìn)行對接，則可以引導(dǎo)和改變整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。

　　任何行業(yè)、任何企業(yè)，無不想方設(shè)法謀求控制這些工具。最著名的例子是豪華汽車廠商、同時也是全球第二大飛機(jī)引擎制造商的羅爾斯。羅伊斯。每一臺流水線上的羅爾斯。羅伊斯引擎都裝有傳感器，能夠在飛機(jī)起飛后持續(xù)地傳回引擎的工作數(shù)據(jù);企業(yè)的工程部門對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，獲得引擎產(chǎn)品周期內(nèi)的所有相關(guān)信息，形成的獨(dú)一無二的數(shù)據(jù)庫。米其林公司也用同樣嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆绞?，豐富了自身在空氣動力學(xué)領(lǐng)域的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

　　核工業(yè)也不例外。法國核工業(yè)目前每年正在運(yùn)行的1700多個反應(yīng)堆、數(shù)百萬的工程師工時，是全球工業(yè)控制領(lǐng)域典范，特別是福島核電站災(zāi)難發(fā)生之后。這樣的成就在很大程度上得益于法國核工業(yè)的一體化產(chǎn)業(yè)模式。

　　以法國核電產(chǎn)業(yè)為例，談一體化產(chǎn)業(yè)模式

　　法國核電領(lǐng)域從業(yè)人口達(dá)22萬，企業(yè)數(shù)量超過2500家?？傮w年營業(yè)額為460億歐元，凈利潤達(dá)150億歐元;法國核電產(chǎn)業(yè)鏈非常完整，涵蓋了從研發(fā)、前期設(shè)計到廢物處理的全部領(lǐng)域。

　　法國現(xiàn)有的核電產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局形成于上世紀(jì)70年代，處于核心位置的國有的法國電力集團(tuán)密切參與所有的反應(yīng)堆設(shè)計（及附屬設(shè)備）與核電站建設(shè)。這種模式的關(guān)鍵，是法電集團(tuán)成了項目的所有者兼運(yùn)營者，同時，設(shè)計者兼工程管理者。

　　正是因?yàn)閺囊婚_始就介入，法電集團(tuán)形成了一整套反應(yīng)堆工程管理體系：設(shè)計、建設(shè)、采購、數(shù)據(jù)收集與分析以及經(jīng)驗(yàn)反饋（ROE）的利用。大約5000名工程師和他們所管理20000多個反應(yīng)堆，實(shí)現(xiàn)了一個持續(xù)優(yōu)化的良性循環(huán)。

　　基于早期建設(shè)和運(yùn)營核電站的經(jīng)驗(yàn)，法國電力集團(tuán)完全掌握了核電行業(yè)的產(chǎn)業(yè)工具，并開發(fā)出自己的反應(yīng)堆模型。同時，這個系統(tǒng)的、持續(xù)優(yōu)化的循環(huán)使得讓全法國核電站逐步標(biāo)準(zhǔn)化。整個法國核工業(yè)因此從兩大穩(wěn)定優(yōu)勢資產(chǎn)中受益。

　　第一種優(yōu)勢來自于核電站安全、效率和性能的持續(xù)改善，所有事件都會被分析，所得經(jīng)驗(yàn)被用于改善設(shè)計、工藝或設(shè)備組件。這種做法的必然結(jié)果是法國核電站建設(shè)成本全世界最低，運(yùn)營成本也比其他國家低上40%-70%。

　　第二種優(yōu)勢則在于法國電力集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)政策話語權(quán)。由于既是設(shè)計者又是管理者，法國電力集團(tuán)因此能夠根據(jù)技術(shù)和戰(zhàn)略的敏感度，來決定合同如何分割、競爭政策如何使用以及國內(nèi)外供應(yīng)商的資格認(rèn)證。他們將運(yùn)營者的需求精確地傳遞給供應(yīng)商，從而能夠?qū)\(yùn)營要求和合同目標(biāo)進(jìn)行盡可能清晰地描述。這種關(guān)系是形成產(chǎn)業(yè)控制的關(guān)鍵。但前提是運(yùn)營者要對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境有清楚的通盤認(rèn)知，才有可能從專業(yè)角度辨別和考核潛在供應(yīng)商。

　　經(jīng)驗(yàn)反饋和設(shè)備供應(yīng)商技術(shù)改進(jìn)，不僅改善了現(xiàn)有反應(yīng)堆的效率，對于設(shè)計新模型也是必不可少的。

　　一體化模式VS“交鑰匙”模式

　　當(dāng)今在核工業(yè)領(lǐng)域比較活躍的法國、俄羅斯和中國都采用了一體化產(chǎn)業(yè)模式，但卻被看成異類，因?yàn)榇蠖鄶?shù)擁有核電的國家包括美國和日本，都更傾向于“交鑰匙”模式。

　　但這種“交鑰匙”模式存在嚴(yán)重缺陷。

　　首先，定義產(chǎn)業(yè)政策的不是電站運(yùn)營方而是建設(shè)施工方，運(yùn)營方被排除在與供應(yīng)商的協(xié)商過程之外，只負(fù)責(zé)埋單。這導(dǎo)致了嚴(yán)重的成本超支：德國核項目成本是法國同類型項目的兩倍，而日本則要貴三倍。此外，在“交鑰匙”模式中，監(jiān)管框架也是由建設(shè)方和監(jiān)管機(jī)構(gòu)一起制定的。

　　在設(shè)計和施工階段，運(yùn)營方無從置喙與安監(jiān)機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商的對話，被降低到了“第三方付款人”的角色。雖然真正使用電站的是運(yùn)營方，但他們無從了解產(chǎn)業(yè)環(huán)境和專業(yè)工程技術(shù)，更別提經(jīng)驗(yàn)反饋，而經(jīng)驗(yàn)反饋是確保操作和反應(yīng)堆安全的關(guān)鍵。

　　這也是為什么將核工業(yè)和汽車工業(yè)進(jìn)行類比是毫無意義的。車輛擁有者為駕駛負(fù)責(zé)，只需知道駕駛規(guī)則，而不需要了解車輛各部分的工作原理。即使最嚴(yán)重的車禍，其危害性也永遠(yuǎn)不能和核事故相提并論。福島事故的發(fā)生喚醒了反應(yīng)堆運(yùn)營者的責(zé)任意識，也表明安全不僅僅是技術(shù)問題，而更取決于產(chǎn)業(yè)組織形式和反應(yīng)堆的運(yùn)營管理。

　　安全缺失

　　日本核工業(yè)的失誤可以歸納為完全對稱的兩點(diǎn)。一方面，運(yùn)營方?jīng)]有掌控生產(chǎn)設(shè)施的核心技術(shù);供應(yīng)商也無法運(yùn)營方的經(jīng)驗(yàn)反饋中受益。此外，整個產(chǎn)業(yè)還因?yàn)椴簧龠\(yùn)營商故意分割產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)而被削弱。在21世紀(jì)初，一家日本核電站的二次冷卻循環(huán)彎管處因腐蝕而出現(xiàn)小裂縫，四年后另一家電站因同樣問題發(fā)生泄漏，四人死亡。為什么？因?yàn)榈谝患译娬镜慕?jīng)驗(yàn)反饋并沒有被第二家電站所吸收。

　　硬件材料也并非關(guān)鍵：德國所有核反應(yīng)堆都基于相同的設(shè)計原理，卻交由不同地方性企業(yè)運(yùn)營，各地采用不同安全標(biāo)準(zhǔn)和流程，導(dǎo)致每個電站的安裝都要求進(jìn)行一定程度的技術(shù)調(diào)整。

　　相反，在法國的一體化模式中，經(jīng)驗(yàn)反饋隨著標(biāo)準(zhǔn)化過程逐步累積。法國核工業(yè)目前擁有七種模式的反應(yīng)堆，但每隔10年，都會對所有反應(yīng)堆進(jìn)行一次安全評估，定期將設(shè)備和電站管理的信息進(jìn)行優(yōu)化整合。隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，電站安全水平得以逐步而穩(wěn)定地提高。風(fēng)險沒有消失，但被大大降低了。根據(jù)法國核安全管理局，法國各核電站反應(yīng)堆堆芯融化的風(fēng)險減少了90%。

　　這種持續(xù)的優(yōu)化和經(jīng)驗(yàn)反饋正是“交鑰匙”模式所不具備的。

　　當(dāng)然，某些缺陷可以得到校正。美國在20世紀(jì)90年代為了彌補(bǔ)運(yùn)營商間的分化，成立了核電運(yùn)行研究所（INPO），負(fù)責(zé)對核電站運(yùn)營商的經(jīng)驗(yàn)反饋構(gòu)成和分享方式進(jìn)行評估。日本近年來對運(yùn)營商責(zé)任意識進(jìn)行反思，也正準(zhǔn)備創(chuàng)立類似機(jī)構(gòu)，整合10家國有電站的經(jīng)驗(yàn)反饋。本著同樣目的，一些其他國家和組織也已開始思考如何利用產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)反饋，世界核電運(yùn)營者協(xié)會（WANO，包括來自30多個國家核電運(yùn)營商）就是這樣的情況。

　　但這樣就足夠了嗎？經(jīng)驗(yàn)反饋是這個行業(yè)的絕對核心，僅僅分享是不夠的。真正的挑戰(zhàn)在于如何將其整合進(jìn)一個持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)，在核電站運(yùn)營方和建設(shè)方之間實(shí)現(xiàn)情報和經(jīng)驗(yàn)的互利。

　　那些嚴(yán)重事故留給我們的教訓(xùn)非常寶貴。1979年三里島核電站堆芯融化，在建設(shè)方看來是沒有理由發(fā)生的。原因在于操作失誤。事故發(fā)生后，法國電力集團(tuán)立即對失誤進(jìn)行分析，并根據(jù)結(jié)果對自身的設(shè)備進(jìn)行了改進(jìn)，在所有反應(yīng)堆加裝砂過濾器，能夠在泄漏發(fā)生時，過濾掉99.9%的銫元素。然而，日本人并沒有將這個經(jīng)驗(yàn)考慮進(jìn)后來福島第一核電站的設(shè)計中。

　　三里島的事故還表明建設(shè)方和運(yùn)營方相互配合的重要性。事故發(fā)生時控制室內(nèi)所有報警裝置都被拉響，這給迅速鎖定故障源帶來巨大難度。因此，報警系統(tǒng)的升級是一個重大改進(jìn)。法國電力集團(tuán)的做法是將不同級別的事故對應(yīng)不同的安全控制面板。這種“狀態(tài)模式”使得運(yùn)營者能更快地識別故障來源，負(fù)責(zé)安全管控的工程師也有足夠時間來提醒管理者采取正確應(yīng)對措施。

　　將這樣的經(jīng)驗(yàn)循環(huán)與計算機(jī)輔助控制系統(tǒng)相結(jié)合，可以防止人為操作失誤。但在這一點(diǎn)上，一體化產(chǎn)業(yè)模式與交鑰匙模式同樣存在巨大差異。一些核電站建設(shè)方已競相采用計算機(jī)輔助控制系統(tǒng)。但我們參觀其工廠時感受到的情況卻不盡人意：有大量有用數(shù)據(jù)和信息可用，電腦也已將其與必要的預(yù)防措施進(jìn)行關(guān)聯(lián)……但也僅止于此，經(jīng)驗(yàn)反饋和優(yōu)化過程還是停留在紙上談兵。這并不奇怪。將經(jīng)驗(yàn)反饋過程與控制技術(shù)相整合，任務(wù)量極其龐大，除非從一開始的反應(yīng)堆設(shè)計階段就將ROE考慮進(jìn)來。

　　產(chǎn)業(yè)精神

　　一體化產(chǎn)業(yè)模式的持續(xù)優(yōu)化本身也有其局限性。尤其是它需要建設(shè)方擁有全面過硬的技術(shù)，但這在某些管理多個核設(shè)施又缺乏增長前景和升級規(guī)劃的機(jī)構(gòu)看來，并不是最重要的。

　　需要注意的是，除了反應(yīng)堆壓力容器和混凝土外殼，所有設(shè)備都應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)行調(diào)整和升級。這種安全生產(chǎn)文化只有在真正融入實(shí)際工業(yè)過程時才有意義。工程能力不僅僅要靠定期更新設(shè)備。這就是為什么今天在亞洲國家尤其是中國這樣積極發(fā)展核產(chǎn)業(yè)的國家，大量引入和倚重核電專家的重要性。中國目前每年新增裝機(jī)容量為1000億瓦，相當(dāng)于法國所有正在運(yùn)營的核電站的年發(fā)電量。福島事故發(fā)生前，中國每個月都有新項目上馬。

　　三十多年前，法國電力抓住機(jī)會與中國廣核集團(tuán)（CGNPC）合作，參與了中國第一座核電站大亞灣核電站的建設(shè)。這樣的項目對于重建法國核工業(yè)的“產(chǎn)業(yè)精神”來說是個良機(jī)。更重要的是，通過這些實(shí)體工程項目精心分配法國核工業(yè)優(yōu)良資產(chǎn)，讓一體化產(chǎn)業(yè)模式在全球落地生根。

　　這個問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了簡單的成本控制;它要求在任何時候?qū)ξ淳故聵I(yè)都要有通盤考慮——從目標(biāo)到方法，一旦出現(xiàn)問題，能夠迅速找出根源并加以解決。

　　一項工程就是一場冒險，是一群人基于共同愿景、為實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)而共同行動。我有幸參與過管理的每一個項目，從大亞灣核電站到最新型號核反應(yīng)堆N4的設(shè)計與施工，讓我逐步相信，任何集體性成功，無不基于一個強(qiáng)有力的組織架構(gòu)和一個團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊的完美結(jié)合。