何享健 中國(guó)實(shí)業(yè)界最神秘的大BOSS

　　2014年2月28日，何享健捐了4億，那是他最后一次公開亮相。做企業(yè)48年，他甚少拋頭露面，外界對(duì)他知之甚少，內(nèi)部的他同樣神秘。一名在美的工作8年的外籍員工，離職時(shí)的唯一愿望是“想近距離看一眼BOSS”。

　　只有每年的財(cái)富榜單發(fā)布時(shí)，何享健的名字才會(huì)頻繁出現(xiàn)。2016年福布斯富豪榜上，他以90億美元的身家位列大陸第六，前面5位分別是王健林、馬云、馬化騰、李彥宏和雷軍。相較這幾位，何享健的知名度弱了幾分，但他的企業(yè)卻不遜于任何對(duì)手。2016財(cái)年，美的實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1598億，增長(zhǎng)15%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)159億，增長(zhǎng)16%，依舊穩(wěn)占中國(guó)最大的家電企業(yè)的頭銜。

　　截止目前，美的市值達(dá)2754億人民幣，其市值、營(yíng)收、凈資產(chǎn)、凈利潤(rùn)指標(biāo)均列行業(yè)第一。領(lǐng)跑國(guó)內(nèi)的同時(shí)，美的在海外一手并購(gòu)，一手自建，將買賣做到了五大洲。

　　在中國(guó)實(shí)業(yè)界，坐擁如此市值但如此低調(diào)的民企掌門人，何享健可謂獨(dú)一號(hào)。白電產(chǎn)業(yè)想來是廝殺不知、口水不斷的磨坊，根據(jù)槍打出頭鳥的定律，美的這些年來沒少中槍。每隔一陣子，就有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將槍口直指美的、董明珠更是隔三差五對(duì)其進(jìn)行公開指責(zé)，但何享健都沒有回應(yīng)過。

　　1.比改革開放早10年

　　佛山市順德區(qū)800平方公里的土地上，聚集了上千家企業(yè)，這里是中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的“化石”。

　　改革開放初期有個(gè)說法：全國(guó)看廣東，廣東看順德。巔峰期時(shí)，順德占據(jù)了全國(guó)近1/5的家電產(chǎn)量，第一批評(píng)選的全國(guó)十大鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中，順德有5家上榜。

　　上世紀(jì)90年代初，科龍電器找不到合適的新廠址，當(dāng)?shù)卣挷徽f炸了兩座山頭提供場(chǎng)地。這件事引發(fā)轟動(dòng)，“可怕的順德人”不脛而走。

　　那之后，隨著全國(guó)“經(jīng)濟(jì)大解放”、江浙民企崛起，順德不再可怕，但順德經(jīng)濟(jì)的扛旗人何享健，卻依舊“可怕”。

　　何享健從不是順德最具話題和故事性的企業(yè)家。他沒有潘寧的悲情（科龍），沒有楊國(guó)強(qiáng)早年的貧苦（碧桂園），沒有梁慶德的大起大落（格蘭仕），他幾乎是在順風(fēng)順?biāo)g，將一間農(nóng)村作坊做成了行業(yè)老大。

　　沒有轟轟烈烈的壯舉，沒有聳人聽聞的事件，何享健的可怕，即便是有心者，也往往在數(shù)年后方能后知后覺。

　　1942年出生的何享健小學(xué)畢業(yè)，務(wù)過農(nóng)、進(jìn)過工廠，后來成了北滘鎮(zhèn)的街道干部。

　　2年后，生產(chǎn)組更名為順德縣北滘公社塑料金屬制品廠，企業(yè)自有資金超過10萬元，工人60余名，廠房面積增至200多平方米。

　　“富起來”的何享健動(dòng)起了心思，他花大價(jià)錢在外面請(qǐng)回來以為技術(shù)人員，專門指導(dǎo)產(chǎn)品的工藝更新，這件事在組內(nèi)引發(fā)了較大爭(zhēng)議。不過，技術(shù)專員很快證明了自己的價(jià)值。生產(chǎn)水平進(jìn)一步提高后，工廠開始生產(chǎn)掛車剎車閥、橡膠配件等產(chǎn)品，名稱也更改為北滘公社汽車汽車配件廠。

　　1977年，配件廠實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值24.4萬元，利潤(rùn)達(dá)2.6萬，在當(dāng)時(shí)，這幾乎是一組天文數(shù)字。

　　2.風(fēng)扇龍頭

　　何享健是街道干部，是廠長(zhǎng)，也是“信息員”，很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，配件廠都延續(xù)了同樣的經(jīng)營(yíng)模式：何享健在外面跑業(yè)務(wù)、了解需求，回來制定生產(chǎn)策略，工廠的生產(chǎn)對(duì)象因此一變?cè)僮儭?

　　1980年，北滘公社配件廠的主要業(yè)務(wù)更為為某國(guó)有電廠配套生產(chǎn)風(fēng)扇配件，這次轉(zhuǎn)變，給何享健的進(jìn)一步做大提供了奇跡。

　　風(fēng)扇和汽車不一樣，配件廠沒有能力生產(chǎn)汽車，但是研制風(fēng)扇問題不大。代工的同時(shí)，他們開始試制自有產(chǎn)品，并成功生產(chǎn)出第一臺(tái)40厘米金屬臺(tái)扇，取名“明珠牌”風(fēng)扇。

　　這臺(tái)風(fēng)扇至今保留在美的總部，它是何享健手中第一款完整產(chǎn)品。手握產(chǎn)品，何享健隨即產(chǎn)生了自創(chuàng)品牌的念頭。

　　1981年3月，配件廠通過招標(biāo)的方式，征集了美的、明珠、彩虹、雪蓮等數(shù)個(gè)商標(biāo)進(jìn)行篩選，何享健最終拍板定下了“美的”。

　　當(dāng)時(shí)的他也沒有料到，這個(gè)品牌能在他手上走向世界各地。

　　品牌定名后，何享健通過自建研發(fā)部門、聘用兼職工程師等措施，開發(fā)自主技術(shù)和產(chǎn)品。因?yàn)殡婏L(fēng)扇需求巨大，美的成立的第一年，營(yíng)收便突破300萬，凈利潤(rùn)超過40萬。

　　2年后，在風(fēng)扇行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的關(guān)口，美的研制出了全塑風(fēng)扇系列，一舉奠定了在市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)前景仍不明朗、一眾大佬蹉跎歲月時(shí)，剛剛40歲的何享健，已經(jīng)成了行業(yè)的一方霸主。

　　3.寧可走慢一步，不能走錯(cuò)半步

　　1984年是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的元年，無數(shù)年輕人爭(zhēng)相下海，聯(lián)想、四通、TCL均在是年成立。這年6月，為了謀求新的發(fā)展，何享健在風(fēng)扇廠的基礎(chǔ)上正式成立順德縣美的家用電器公司。

　　更名的背后，是何享健更大的野心。

　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大門打開，家電，尤其是白電領(lǐng)域涌現(xiàn)了一批脫穎而出的本土企業(yè)。

　　一方面，白電的核心技術(shù)更新?lián)Q代的頻率不高，引進(jìn)一條生產(chǎn)線可以維持很長(zhǎng)時(shí)間的生產(chǎn)需求；另一方面，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的各種家電產(chǎn)品需求量巨大，只要生產(chǎn)出來就不愁賣。順德的容聲冰箱、格蘭仕微波爐，均在此期間創(chuàng)下了赫赫威名。

　　作為順德鄉(xiāng)企的“老大哥”，何享健的發(fā)展卻慢了一步。1984年，他告訴手下：不與國(guó)內(nèi)同行爭(zhēng)市場(chǎng)，走出國(guó)門闖天下。遵循這一理念，何享健將業(yè)務(wù)拓展的目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了國(guó)外流行的家用電器。

　　1985年4月，美的成立空調(diào)設(shè)備廠，何享健首次踏出國(guó)門，遠(yuǎn)赴日本考察空調(diào)情況，隨即將日本技術(shù)引入美的。

　　美的成了國(guó)內(nèi)最先開展空調(diào)業(yè)務(wù)的企業(yè)之一，但是其發(fā)展并不順利——空調(diào)在世界范圍內(nèi)剛剛流行，風(fēng)扇仍是國(guó)內(nèi)家庭的標(biāo)配，很多人尚在手搖蒲扇度過炎炎夏日。

　　何享健的本意是通過空調(diào)打開國(guó)際市場(chǎng)，但是由于種種原因，美的遲遲沒能拿下自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)。其空調(diào)業(yè)務(wù)因此不見起色，月產(chǎn)量長(zhǎng)期徘徊在200臺(tái)左右，公司運(yùn)營(yíng)入不敷出。1986年，美的甚至不得不向員工們籌資來度過難關(guān)。

　　這樣的情況直到1988年才得到根本性改善。是年，美的終于獲得自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，產(chǎn)品得以進(jìn)入海外市場(chǎng)，與國(guó)際品牌交鋒。因?yàn)槌隹跇I(yè)務(wù)量暴增，美的在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1.2億元，成為順德十家產(chǎn)值超億元的企業(yè)之一，其中出口創(chuàng)匯達(dá)810萬美元。

　　經(jīng)此一役，何享健行事愈發(fā)謹(jǐn)慎。他有一句名言：寧可走慢一步，不能走錯(cuò)半步。體現(xiàn)在事業(yè)上就是：美的的發(fā)展雖然缺乏石破天驚、一馬當(dāng)先，當(dāng)無論是舊版圖還是拓展新事業(yè)，他們始終步步為營(yíng)，一路穩(wěn)健。

　　4.十年改革

　　曾有媒體總結(jié)稱相較其他同行，何享健的事業(yè)幾乎沒有遇到過大的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，這種說法并不正確。何享健經(jīng)歷的挑戰(zhàn)只多不少，產(chǎn)權(quán)問題、家電行業(yè)的增長(zhǎng)難題、企業(yè)做大后的種種弊端、資本的挑戰(zhàn)、家族式管理的風(fēng)險(xiǎn)......只不過所有問題，都被他靜悄悄地化解了。

　　何享健沒有總結(jié)過自己的管理與經(jīng)營(yíng)心得，但其關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的每一步棋，都值得外界揣摩與借鑒。

　　首先放在他和美的面前的，是產(chǎn)權(quán)的問題。當(dāng)時(shí)順德的家電廠大都是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，歸屬集體所有，這一“身份模糊”在日后導(dǎo)致了很多糾紛和悲劇。

　　1990年，國(guó)家重點(diǎn)整頓民營(yíng)企業(yè)，“改革是姓社還是姓資”在全國(guó)引發(fā)熱議，很多明星企業(yè)家因?yàn)椴豢拜浾撝貕?，先后將企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)交還給了政府。

　　兩年后，鄧小平南巡期間提出了“發(fā)展才是硬道理”，“改革開放膽子要更大一點(diǎn)，步子要更快一點(diǎn)”。

　　伴隨著總設(shè)計(jì)師的指示，順德開始率先進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的嘗試，何享健聞?dòng)嵑罅ⅠR毛遂自薦，充當(dāng)試驗(yàn)田。

　　就規(guī)模而言，當(dāng)時(shí)的美的是順德5大鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中最小的一家，并不是改革試驗(yàn)的首選目標(biāo)。何享健對(duì)于股份制也不甚了解，但他認(rèn)為，企業(yè)上了規(guī)模后，一定要依靠制度、規(guī)范去發(fā)展。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的屬性，在魚龍混雜、責(zé)任不明方面已經(jīng)展現(xiàn)了很多弊端，引入股份制，將是美的一次自我提升的良機(jī)。

　　其他企業(yè)因?yàn)橄勇闊┒^望、推脫之際，何享健一門心思到處申請(qǐng)，最終幫助美的成為首批試點(diǎn)企業(yè)。

　　這次改變牽一發(fā)而動(dòng)全身。由于改制早，美的成了中國(guó)第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，成功募得12億資金。

　　上市初期，美的的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。1996年，美的空調(diào)的銷售排名在業(yè)內(nèi)下滑到了第七位，業(yè)績(jī)也從26億退到20億。有傳言稱，順德政府為了組建家電航母，有意讓科龍兼并美的。

　　那時(shí)的何享健幾乎焦頭爛額。公司上下一萬多人，所有部門的情況都向他一人匯報(bào)。

　　他有看不完的文件、簽不完的字，每天只睡4小時(shí)，都不能及時(shí)處理所有事情。各部門的負(fù)責(zé)人都要等待指示，放不開手腳、也承擔(dān)不起責(zé)任。

　　何享健希望就此作出改個(gè)，但卻有心無力，因?yàn)椤吧厦妗边€有領(lǐng)導(dǎo)。

　　他曾希望通過待遇來激發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作熱情，但是將方案報(bào)上去，鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)一看說：你一個(gè)保安隊(duì)長(zhǎng)的工資，比我們公安分局的局長(zhǎng)工資還高，這怎么行？

　　在“被兼并”的傳言中，何享健終于決定頂住壓力，下定決心改革管理體制。他從日本松下那里學(xué)習(xí)、改良了一套新方案，即事業(yè)部制。1997年，他將企業(yè)按照空調(diào)、電機(jī)、廚具等核心產(chǎn)品，劃分為5個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部門，由部門經(jīng)理具體負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)，而他只管經(jīng)理。

　　總部對(duì)事業(yè)部的考核只有績(jī)效，不達(dá)標(biāo)的事業(yè)部，其管理團(tuán)隊(duì)要集體辭職。何享健的放權(quán)非常徹底，有部門經(jīng)理請(qǐng)示千萬級(jí)別的投資意見時(shí)，他都只說了一句：你自己拿主意。

　　改革的發(fā)展立竿見影。1998年，美的年?duì)I收躥升一倍至50億元，1999年又升至80億元。

　　但改革的過程非常痛苦，它不僅改變了“上級(jí)”對(duì)于美的的滲透于掌控，也打破了企業(yè)內(nèi)部原有權(quán)力和利益格局，當(dāng)時(shí)高層里有90%的人反對(duì)改革，何享健幾次會(huì)議后忍不住拍桌子：反對(duì)全部無效。

　　新管理機(jī)制對(duì)人才提出了很高的要求。從那時(shí)起，美的開始每年進(jìn)行校園招聘，并且不斷提升博士、碩士的占比，提高人才引入的層次。

　　新人才來了，得給他們讓位置。一次創(chuàng)業(yè)元老座談會(huì)上，何享健指著一臺(tái)電腦對(duì)大家說：“誰能使用這臺(tái)電腦，我立即提他一級(jí)，否則……”借著反復(fù)的“杯酒釋兵權(quán)”，無法適應(yīng)新環(huán)境的創(chuàng)業(yè)元老們陸續(xù)被勸退，其中包括何享健的夫人。

　　讓了位置，還得讓利益，伴隨著內(nèi)部大批職業(yè)經(jīng)理人的崛起，為了給他們老板級(jí)的待遇，何享健積極推動(dòng)實(shí)施管理層回購(gòu)（MBO）計(jì)劃。

　　2001年初，經(jīng)過反復(fù)“協(xié)商”，美的管理層收購(gòu)了代表政府的第一大股東——順德市北窖投資發(fā)展有限公司的股權(quán)，管理層成了美的真正的主人。

　　5.海外并購(gòu)？沒到時(shí)候

　　解決了“內(nèi)部矛盾”，美的開始進(jìn)入全面發(fā)展的快車道，2000年，集團(tuán)營(yíng)收突破百億大關(guān)，發(fā)展了商用空調(diào)、微波爐、飲水機(jī)、IH電飯煲、洗碗機(jī)等一系列新產(chǎn)品；國(guó)際化方面，美的先后設(shè)立了美國(guó)、日本、歐洲、韓國(guó)、俄羅斯等分公司，在海外取得了不俗的成績(jī)。不過彼時(shí)的美的，依舊入不了媒體和輿論的“法眼”，因?yàn)橥械男侣劚人麄兇蟮枚唷?

　　新世紀(jì)初是民營(yíng)資本家的好時(shí)代，唐萬新、顧雛軍、張海等均被視為財(cái)富英雄、實(shí)業(yè)的新主人。這輪熱潮中，一眾家電企業(yè)紛紛將資本市場(chǎng)視為企業(yè)最大的出路。這批企業(yè)手頭資金充裕，加之行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，急于開拓新業(yè)務(wù)。

　　2004年，李東生和TCL打開了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化并購(gòu)的大門，他們一舉兼并了湯姆遜和阿爾卡特，成為全球彩電大王。

　　同時(shí)期的美的規(guī)劃了30億元的投資本金，下屬和投行建議何享健抓住機(jī)遇，展開海外并購(gòu)，一些遭遇困境的國(guó)際企業(yè)，如美國(guó)第三大家電企業(yè)美泰克，甚至跑到中國(guó)毛遂自薦。

　　但是這些報(bào)告全部被否決。習(xí)慣走慢一步的何享健并沒有被眼前的形式?jīng)_昏頭腦，反復(fù)思量后，他認(rèn)為現(xiàn)在還沒到中國(guó)企業(yè)大規(guī)模海外并購(gòu)的時(shí)機(jī)。

　　“我們有什么能力去管控別人？看看美國(guó)、歐洲的企業(yè)到中國(guó)來收購(gòu)，90%都是失敗的，我們?nèi)ナ召?gòu)美國(guó)、歐洲的大企業(yè)，就如同一個(gè)第三世界小國(guó)的民營(yíng)企業(yè)來中國(guó)收購(gòu)一個(gè)大型國(guó)企，他們服氣嗎？”

　　叫停海外收購(gòu)，何享健開始在國(guó)內(nèi)下手。幾年的時(shí)間里，美的連續(xù)兼并了榮事達(dá)、華凌、小天鵝等一眾家電企業(yè)，在他的手上，這些品牌相繼獲得新生。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)海外并購(gòu)接連受挫，而美的的國(guó)內(nèi)并購(gòu)生龍活虎，輿論第一次注意到了何享健。媒體的采訪邀請(qǐng)紛至沓來，但何享健甚少接受，“普通話不好”成了他沿用至今的婉拒緣由。

　　6、“外人”接手

　　屈指可數(shù)的訪談中，何享健沒有總結(jié)自己的成功經(jīng)驗(yàn)，而是反復(fù)談及可能遇到的問題與現(xiàn)存的弊病。

　　他稱為了謀劃美的的可持續(xù)發(fā)展架構(gòu)、打造百年老店，他曾長(zhǎng)期研究世界500強(qiáng)企業(yè)，從中總結(jié)了一條規(guī)律：很多企業(yè)的沒落和家族式管理、傳承脫不開關(guān)系。家族式企業(yè)有利有弊，何享健認(rèn)為其對(duì)于美的而言弊遠(yuǎn)大于利，他很早就放言美的一定不會(huì)成為家族式企業(yè)。

　　為了兌現(xiàn)這一承諾，2012年8月25日，何享健卸任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)，又在不久后推出集團(tuán)董事會(huì)。

　　如今美的的決策層里，沒有“何家”的任何親屬。嚴(yán)格意義上而言，何享健如今只是美的的一名大股東。

　　現(xiàn)任集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波，是何享健“人才制度”里脫穎而出的頂尖帥才之一。他早先只是集團(tuán)內(nèi)刊的一名編輯，因?yàn)閰⑴c主創(chuàng)了鞏俐擔(dān)綱的“千金一笑”廣告——“美的生活，美的享受”，而受到何享健的注意。

　　隨后，方洪波在何享健的考察中一路高升，從廣告科長(zhǎng)到空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，再到美的電器總裁，直至今天的美的集團(tuán)董事長(zhǎng)。受益于股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，年僅50歲的方洪波，身家已達(dá)45億元。

　　何享健對(duì)以方洪波為首的新一代美的人非常信任，在方洪波的帶領(lǐng)下，美的也進(jìn)入新“紀(jì)元”，在國(guó)際征途上邁開了步子。

　　他們先后在越南、白俄羅斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等地設(shè)立生產(chǎn)基地，又在今年連續(xù)并購(gòu)了東芝的白電業(yè)務(wù)、5000多項(xiàng)專利技術(shù)，以及德國(guó)機(jī)器人制造商庫(kù)卡（Kuka）。

　　于內(nèi)，這家龍頭企業(yè)也開始由銷售導(dǎo)向全面轉(zhuǎn)為以科技研發(fā)為核心驅(qū)動(dòng)。過去5年內(nèi)，美的投入研發(fā)的資金超過200億人民幣，在全球設(shè)立了17個(gè)研究中心，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模達(dá)到萬人之巨。整個(gè)2016年度，美的集團(tuán)申請(qǐng)專利13546件，發(fā)明專利5562件。

　　方洪波給美的的目標(biāo)與定位，已經(jīng)不是一家家電企業(yè)，而是一家全球領(lǐng)先的科技集團(tuán)。

　　“美的（上世紀(jì)）60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國(guó)人，21世紀(jì)用全世界的人才！”何享健如是描繪他的人才與國(guó)際擴(kuò)展觀。

　　他正享受50年創(chuàng)業(yè)生涯中從未有過的閑暇與愜意：每天打打高爾夫，偶爾和夫人去世界各地看一看，甚至有空琢磨如何像年輕人一樣玩微信。