對(duì)于農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)來說，在前幾年供不應(yīng)求時(shí)拼產(chǎn)品，一拼產(chǎn)品的供貨時(shí)間，二拼產(chǎn)品的性價(jià)比，如果在銷售旺季能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，那你就贏了，但農(nóng)機(jī)產(chǎn)品的黃金時(shí)代早已成為過去式，現(xiàn)在已經(jīng)是供大于求、產(chǎn)能過剩時(shí)代，在這個(gè)階段企業(yè)拼的是渠道，誰的渠道分散能力強(qiáng)，誰就能攔截更多的用戶，從而將廠里堆積如山的貨消化掉。
整體看，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)已經(jīng)由產(chǎn)能為王時(shí)代進(jìn)入了渠道為王時(shí)代。那么，生產(chǎn)企業(yè)該如何提供自己的渠道核心競(jìng)爭(zhēng)力呢?根據(jù)對(duì)國(guó)內(nèi)一些知名品牌近幾年的渠道政策的梳理和分析，在此提供幾條渠道策略，供參考!
一、渠道密植
對(duì)于企業(yè)來講，渠道策略有長(zhǎng)期和短期之分，在此聲明，渠道密植計(jì)劃是短期策略，是為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)飽和和產(chǎn)品銷量突然驟降的臨時(shí)措施，這一政策被生產(chǎn)企業(yè)奉為圭臬，是短期內(nèi)增加銷量的強(qiáng)有力的武器。
渠道密植計(jì)劃簡(jiǎn)單的講就是增加農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商的數(shù)量，增加銷售網(wǎng)點(diǎn)，通過更多銷售點(diǎn)來擴(kuò)大產(chǎn)品分銷量，最終用產(chǎn)品銷量擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
從國(guó)內(nèi)幾家主要的拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)企業(yè)的做法看，渠道密植計(jì)劃有三種方式，中小企業(yè)可以比照著采取一種或綜合應(yīng)用：一是在空白市場(chǎng)布點(diǎn);一是在原有的主銷市場(chǎng)增加經(jīng)銷商數(shù)量，比如以前是獨(dú)家代理，現(xiàn)在增加一到兩家經(jīng)銷商，并且為經(jīng)銷商合理劃分勢(shì)力范圍，既要設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，又要避免他們之間惡性競(jìng)爭(zhēng);三是獨(dú)家經(jīng)銷商不變，但要求大經(jīng)銷商配合廠家增加二級(jí)銷售網(wǎng)點(diǎn)。
渠道密植計(jì)劃短期內(nèi)會(huì)損害經(jīng)銷商的利益，所以生產(chǎn)企業(yè)要謹(jǐn)慎使用，在使用過程中，要有意識(shí)的協(xié)調(diào)新老經(jīng)銷商之間的矛盾，尤其是在終端價(jià)格控制上要有嚴(yán)格的政策，否則經(jīng)銷商之間的價(jià)格戰(zhàn)會(huì)毀掉整個(gè)渠道體系。
二、渠道下沉
美國(guó)原外交部長(zhǎng)基辛格博士說：誰控制了糧食，誰就控制了全人類!
在農(nóng)機(jī)產(chǎn)品的銷售上，誰控制了最終用戶，誰就控制了渠道!為了最大限度的接近用戶，近幾年國(guó)內(nèi)企業(yè)和跨國(guó)公司都在推動(dòng)渠道下沉。
具體的做法也有兩種：一是取消原來的全省總代將地區(qū)級(jí)經(jīng)銷商升格為一級(jí)經(jīng)銷商，并且享受原來只有省級(jí)總代才能享受到的優(yōu)惠政策;二是省代和地區(qū)代理全部取消，直接將縣級(jí)經(jīng)銷商升級(jí)為一線經(jīng)銷商，并且對(duì)縣級(jí)經(jīng)銷商廠家直接管理，更極端的情況是一些小企業(yè)直接在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)市場(chǎng)設(shè)一級(jí)經(jīng)銷商。
從效果看，渠道下沉到縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)，沒有中間環(huán)節(jié)對(duì)利潤(rùn)的截留，小經(jīng)銷商銷售的產(chǎn)品價(jià)格更有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)銷量的拉動(dòng)立桿見影。
信息化手段和客戶管理系統(tǒng)，微信、QQ等及時(shí)通訊工具的使用讓廠家能比以往管理更多的經(jīng)銷商，并且管理到鄉(xiāng)鎮(zhèn)已經(jīng)不是難事，技術(shù)的發(fā)展會(huì)顛覆原來的許多管理模式。
三、廠家直銷
如果說渠道密植計(jì)劃和渠道下沉是廠家和經(jīng)銷商之間的利益重新分配和實(shí)力對(duì)比博弈的話，廠家直銷就已經(jīng)演變成廠家和經(jīng)銷商之間的競(jìng)爭(zhēng)了，廠家直銷將上游制造企業(yè)和下游的經(jīng)銷商由原來的合作關(guān)系變成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系了。
國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)廠家直接銷售有兩種情況比較常見：一是小微企業(yè)面向鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)自建直營(yíng)店，比如重慶、云南、四川等地的小微耕機(jī)、小聯(lián)合收獲機(jī)生產(chǎn)企業(yè)自產(chǎn)自銷，直接在鄉(xiāng)里或鎮(zhèn)里開銷售門店，這樣做的好處是直接將銷售價(jià)格殺到最低，用價(jià)格優(yōu)勢(shì)將其它品牌擠出市場(chǎng)。
事實(shí)證明，小微企業(yè)的這招殺傷力極強(qiáng)，象合盛、鑫源等大品牌在一些地方被小微企業(yè)通過價(jià)格優(yōu)勢(shì)擠出了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng);二是大企業(yè)向合作社、種糧大戶的直接銷售，這在國(guó)內(nèi)已經(jīng)比較普遍，另外還有企業(yè)將這些合作社、種糧大戶由用戶發(fā)展成自己的一個(gè)經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，形成與經(jīng)銷商渠道并行的銷售渠道。
廠家直銷固然能降低成本，增加銷量，但大公司的直接面向大客戶的銷售不可避免會(huì)損害經(jīng)銷商的利益，是與經(jīng)銷商分利，有可能造成經(jīng)銷商隊(duì)伍不穩(wěn)定，所以使用起來也要謹(jǐn)慎。
四、銷售眾包
美國(guó)的創(chuàng)業(yè)明星彼得.戴曼迪斯通過銷售眾包的方式，在2年的時(shí)間里從0做到500億元;中國(guó)的SOHO公司在推廣3Q業(yè)務(wù)時(shí)，2015年解散公司300多名全職銷售團(tuán)隊(duì)，同時(shí)將3Q業(yè)務(wù)外包給3400名合作伙伴和80多家聯(lián)盟公司，眾包訂單一年超過1億元;著名的地產(chǎn)大佬碧桂園眾包2年時(shí)間里，成交額500億元。
所謂銷售眾包，就是將由公司內(nèi)部員工承擔(dān)的銷售任務(wù)轉(zhuǎn)給社會(huì)上個(gè)人或組織來完成銷售的模式，這種模式正席卷全球，當(dāng)然在中國(guó)也風(fēng)生水起。
農(nóng)機(jī)行業(yè)也可以使用銷售眾包的模式，事實(shí)上許多企業(yè)已經(jīng)在使用，只是沒有人將其提高到戰(zhàn)略高度而已，比如國(guó)內(nèi)某知名經(jīng)銷商前兩年推出的“背包客”計(jì)劃，就是將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)員和社會(huì)上農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商、修理鋪發(fā)展成自己的編外銷售員，這些人不發(fā)固定工資，只要有需求，廠家通過直接發(fā)貨或讓當(dāng)家經(jīng)銷商發(fā)貨的形式完成銷售，給“背包客”提成，一單一結(jié)算，操作簡(jiǎn)單，效果明顯。
還有一些企業(yè)將地方上的農(nóng)機(jī)大戶、機(jī)頭、意見領(lǐng)袖發(fā)展成自己的編外業(yè)務(wù)員，這些人主要是起著交易撮合的作用，完成銷售后可能拿到幾百元到數(shù)千元不等的提成。
以上介紹的這幾種渠道策略在其它行業(yè)在大量使用，在農(nóng)機(jī)行業(yè)也有企業(yè)玩的很在行，在供大于求的市場(chǎng)上，渠道的競(jìng)爭(zhēng)力才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，造的好不如賣的好，在渠道為王時(shí)代，你有什么大招嗎?
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