LED顯示屏企業(yè)：管理真的是越少越好嗎？

　　杰克·韋爾奇對“管理”的理解是“越少越好”。他對“管理者”重新進行了定義：過去的管理者是“經(jīng)理”，表現(xiàn)為控制者、干預者、約束者和阻擋者；現(xiàn)在的管理者應該是“領導”，表現(xiàn)為解放者、協(xié)助者、激勵者和教導者。杰克·韋爾奇的“不去管理”，并非認為管理者可以自由放任不進行管理，而是強調(diào)不要陷入過度的管理之中。

　　杰克·韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶?，并且能夠描繪出遠景構(gòu)想來激發(fā)員工的努力。用他自己的話說，就是“傳達思想，分配資源，然后讓開道路”。激發(fā)熱情的方式，是允許員工們有更大的自由和更多的責任。在通用電氣，有兩種人必須離開：一是違反道德原則；二是控制欲強、保守、暴虐和壓制別人，并不愿改變。

　　杰克·韋爾奇認為，經(jīng)營管理的規(guī)范過度必然使企業(yè)的各項活動變得遲緩。杰克·韋爾奇強調(diào)，管理不需要太復雜，因為經(jīng)營活動實際上非常簡單；你熟悉有限的競爭對手和自己的營銷市場范圍，這種熟悉的程度遠遠會比從2000個選項中進行選擇來得簡單容易。對杰克·韋爾奇來說，經(jīng)營一個成功企業(yè)的秘訣在于確信企業(yè)所有的關鍵決策者都能了解所有同樣關鍵的實際情況。如果他們充分了解了實際情況，大家就會在如何解決實際問題中達成一致的結(jié)論。杰克·韋爾奇對企業(yè)管理者的建議是：“管理越少，公司越好”。

　　1960年10月17日，也就是杰克·韋爾奇上班的第一天，他就感覺到了通用電氣“令人窒息”的官僚主義氣息，此后一度打算離開這家公司。多虧一位非常有遠見上司的極力挽留和特別承諾，才使他在最后關頭改變了注意，決定繼續(xù)留在通用電氣。結(jié)果，同事們?yōu)樗e辦的“歡送會”，變成了杰克·韋爾奇決定留在通用電氣的“新聞發(fā)布會”。

　　在升任董事長兼CEO之前的21年里，他對通用電氣內(nèi)部官僚體制的認識愈加深刻，也愈加深惡痛絕。他認為通用電氣已產(chǎn)生了“廣泛的、過度的官僚體制，它窒息了創(chuàng)造性和激情”；“它浪費了通用電氣無數(shù)的財富”；“它使溝通變得異常困難，以至于在正式會議上，不少經(jīng)理不得不靠從幕僚那里得到的‘內(nèi)幕消息’來嚇唬下級（因為正規(guī)的報告里幾乎沒有真實的信息）”。

　　在上任之后，盡管有來自方方面面的壓力，杰克·韋爾奇依然決定重擊官僚主義，而且是要“果斷地采取行動”。

　　在通用電氣當時的40多萬名員工中，有2．5萬人具有“經(jīng)理”頭銜，其中的500名是高級經(jīng)理，130名是副總裁或者處于更高的地位。

　　1980年年底，2．5萬名經(jīng)理平均每人只負責7個方面的工作。從杰克·韋爾奇本人到工廠之間共有12個管理層級、5個主要管理層：公司（Corporation）、區(qū)域部（Sector）、事業(yè)部（Group）、事業(yè)分部（DM——Sion）和工廠（Plant）。更令他不能容忍的是，這些管理者“除了審查下級的活動之外幾乎什么也不做”。同時，由于機構(gòu)龐大、管理層次過多，人心難以凝聚，決策過程復雜而漫長，難以適應瞬息萬變的市場競爭需要。

　　在“整頓，出售或者關閉”戰(zhàn)略思想的指導下，杰克·韋爾奇毅然發(fā)動了大規(guī)模重組活動。重組涉及通用電氣內(nèi)部350個業(yè)務組織的每個角落，包括這些組織中的首席執(zhí)行官。在5年的時間里，總量超過11．8萬、約占公司25％的員工在大規(guī)模重組中失去了工作崗位。更令人驚嘆的是，經(jīng)過持續(xù)努力，從1981年到1992年，公司總部的行政管理人員從1700人減少到了400人，而通用電氣在此期間則一直保持高速增長。用杰克·韋爾奇自己的話來說：“我們管理得越少，卻管理得更好了?！敝亟M和裁員后的通用電氣看起來比以前更小也更加靈活，管理費用大大降低，同時也為下一步改革做好了準備。

　　杰克·韋爾奇將過去的350個事業(yè)部重組為38個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，并在1987年進一步合并為14個產(chǎn)業(yè)集團。主要管理層也相應地由原來的5個減少到3個，形成了公司、產(chǎn)業(yè)集團、工廠三級管理體系。

　　正是由于受到杰克·韋爾奇的“管理越少越好”理論的指導，美國克萊斯勒公司才能在危機時刻扭轉(zhuǎn)乾坤，轉(zhuǎn)危為安。

　　20世紀70年代美國克萊斯勒公司深受大企業(yè)病的困擾，1978——1981年，虧損36億美元，瀕臨破產(chǎn)。艾科卡上任后，首先就將52個工廠消減為36個，拍賣海外企業(yè)和設備用于籌集發(fā)展資金，裁員一半，包括大量管理人員。2年后，美國克萊斯勒公司扭虧盈利2．5億美元，精簡使其起死回生。

　　再來看一下，同為大型企業(yè)的惠普公司。在實行精簡以前，惠普公司有著很寬的產(chǎn)品線，從高端服務器到低端打印機，產(chǎn)品和服務達80多種。惠普公司的組織模式按產(chǎn)品劃分為17大類，每個產(chǎn)品部門再以客戶為中心進行部門劃分，如市場、銷售、服務、研究開發(fā)等。這使得惠普公司擁有龐大的組織層次——全球400多個分公司，80多個產(chǎn)品中心、銷售部門、生產(chǎn)廠、市場部和財務部。

　　惠普公司前CEO卡莉決心改變這種臃腫的組織層次，把惠普公司變成“全面客戶體驗”服務模式。這就需要把條塊打散，把眾多的部門重新整合，并按照客戶種類和需求進行劃分。卡莉只花費了兩個多月時間，就完成了精簡的手術：所有銷售部門統(tǒng)一起來，然后按不同客戶重新劃分成全球客戶、大客戶、中小客戶三大部門；所有從事技術研發(fā)和生產(chǎn)的部門也重組成三大部門，分別是計算系統(tǒng)部、圖像及打印系統(tǒng)部、消費電子產(chǎn)品部。最終，整個塔腰的格局演變得非常簡單：前面三個客戶銷售服務部門、后面三個產(chǎn)品部門。改革之后，惠普公司的每一位銷售人員所代表的都是惠普全線的產(chǎn)品和服務，而且客戶從選購到服務的整個過程中，惠普公司都有專門的人員一直與客戶保持互動關系。對于客戶來說，惠普公司只有唯一的出口，而不再是17個出口。

　　IBM公司簡直就是一頭“大象”，但是它絕對是一家善于精簡的公司。1980年以前，由于組織極其臃腫復雜，公司管理層總是無法掌握業(yè)務層面的真實面目，于是趕緊砍掉了許多官僚機構(gòu)，建立了直接向主席報告的任務小組，之后才研究出PC機，并且其占有了80％的市場份額。

　　1985年以后，IBM公司又原地踏步，該年經(jīng)歷了50億美元的巨額虧損，又像一個官僚“大象”開始笨重起來（一個執(zhí)行副總裁與主席之間至少有7個管理層）。這倒是給了郭士納大動干戈的機會，他自1993年以后就致力于通過精簡讓“大象””跳舞。

　　郭士納的精簡方法很簡單，就是加法和減法，先把IBM公司不具有競爭力和虧損的業(yè)務全部采用減法賣掉，包括硬盤、管理軟件、一些大樓等，然后把具有競爭優(yōu)勢的資源全部加在一起，整合成四大業(yè)務集團，分別是硬件集團、軟件集團、全球服務集團和技術集團。從此以后，IBM公司好轉(zhuǎn)，成為全球最具潛力的技術公司。僅僅是IBM全球服務集團，1996年組建，2001年年收入達到了驚人的250億美元?！按笙蟆遍_始跳起了歡快的舞蹈。

　　也有很多對組織臃腫視而不見的管理者，致使公司最終走向衰敗。三株公司在幾年間經(jīng)歷了從零到80億元再從80億元到零的商業(yè)游戲。該公司只用幾年時間，就迅速建立了比中國郵政網(wǎng)絡還復雜的銷售組織，管理層由不到200人迅速增加到2000人，公司完全陷入無管理秩序的狀態(tài)，總公司根本不知道如何衡量子公司的銷售業(yè)績，更無法監(jiān)督。這個瘋狂的公司最終宣布破產(chǎn)。

　　企業(yè)的競爭集中體現(xiàn)在人力資源的配置上，而配置的優(yōu)化需要通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的科學化來實現(xiàn)。某些企業(yè)的人才并不差，但卻受制于復雜的層級制結(jié)構(gòu)。管理層次太多、效率低下的缺點抵消了人才優(yōu)勢。一些企業(yè)特別是一些大企業(yè)管理層次過多，管理中心下達的指令必須經(jīng)過許多層次的接轉(zhuǎn)才能到達生產(chǎn)或業(yè)務現(xiàn)場，并且在信息傳遞的過程中，由于層次多，產(chǎn)生誤差的幾率大大增加，經(jīng)常出現(xiàn)信息失真現(xiàn)象。這就要求企業(yè)在必要的時候，要懂得輕裝上陣。