2017年中日工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展對(duì)比 未來我們怎么做？

一、我們當(dāng)前所處在產(chǎn)業(yè)的什么階段?

　　從日本工程機(jī)械發(fā)展情況來看，經(jīng)歷了從1955年到1990年左右接近50年的高速發(fā)展歷史，期間經(jīng)歷了5輪比較明顯的投資周期，每輪投資周期都工程機(jī)械產(chǎn)值都走向了新的高度。從1990年后到2000年左右的10年中，經(jīng)歷了投資后周期，產(chǎn)業(yè)開始逐步萎縮，2001年左右，以小松為代表的日本工程機(jī)械企業(yè)也迎來了第一次業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。在后續(xù)的發(fā)展歷程中，海外出口成了拉動(dòng)日本工程機(jī)械企業(yè)的又一增長動(dòng)力，隨中國、南美、南非等市場的崛起，消化了部分日本國內(nèi)企業(yè)富余的產(chǎn)能。從2000年后，日本工程機(jī)械行業(yè)也進(jìn)入了成熟階段，掀起了以7年左右為周期的存量更新時(shí)代。

　　回顧日本工程機(jī)械的幾個(gè)重要時(shí)點(diǎn)，對(duì)理解我國目前工程機(jī)械所處的階段有極強(qiáng)的借鑒意義，認(rèn)為可以從以下幾個(gè)維度進(jìn)行對(duì)比：(1)城鎮(zhèn)化的階段，城鎮(zhèn)化建設(shè)是拉動(dòng)工程機(jī)械最直接的動(dòng)能;(2)工程機(jī)械產(chǎn)品的絕對(duì)銷量維度;(3)保有量維度，保有量分為絕對(duì)保有量和相對(duì)保有量水平，基于投資規(guī)模的合意保有量是非常重要的考察維度。

中國和日本城鎮(zhèn)化率水平對(duì)比

　　城鎮(zhèn)化階段指引著未來的投資增量潛力。在日本1995-1990年的五輪景氣周期中，幾乎每一輪都是與住宅投資相關(guān)，1955-1964年、1965-1970年、1975-1980年、1986-1990年的景氣周期中，都是與房地產(chǎn)投資相關(guān)的，日本的城鎮(zhèn)化率從1955年的58.42%提升到了1990年的77.34%。而當(dāng)前階段，我國國內(nèi)城鎮(zhèn)化水平來看，雖然從1978年后，城鎮(zhèn)化水平加快，到2014年的城鎮(zhèn)化水平約為54.41%，2016年達(dá)到57.35%，考慮中日兩國幅員面積和國情情況差異，城鎮(zhèn)化率的絕對(duì)指標(biāo)對(duì)比參考性不大，但是從未來的提升空間來看，當(dāng)前的城鎮(zhèn)化率水平仍然處于發(fā)展中段，未來仍然具備提升空間和潛力。

　　從投資體量來看未來的投資潛力。將日本1960到2016年的建筑業(yè)投資數(shù)據(jù)與國內(nèi)城鎮(zhèn)房地產(chǎn)投資做匹配性分析，由于二者發(fā)展起點(diǎn)不同，選擇1995年到2016年的國內(nèi)城鎮(zhèn)房地產(chǎn)投資者額進(jìn)行匹配性分析，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)1995-2016年的投資趨勢與日本1960年到1980年左右的趨勢基本一致，由于匯率差異，二者在絕對(duì)量上有差異，但對(duì)于日本1980年后的投資趨勢而言，當(dāng)前的地產(chǎn)投資仍然具備潛力。

中國房地產(chǎn)投資和日本建筑業(yè)投資趨勢對(duì)比

　　(1)從絕對(duì)銷量及其趨勢角度來看，潛力仍待挖掘

　　從日本挖掘機(jī)產(chǎn)業(yè)趨勢來看，1990年左右是成長期的頂點(diǎn)，隨后面臨了10年左右的調(diào)整。以國內(nèi)1993-2016年的挖掘機(jī)銷量作為對(duì)比區(qū)間，從1965年到1990年的25年中日本挖掘機(jī)行業(yè)產(chǎn)值不斷攀升，而我國1993年到2011年的20年左右也是經(jīng)歷了快速的發(fā)展。由于國內(nèi)2010-2011年的四萬億以及國內(nèi)持續(xù)的產(chǎn)能擴(kuò)張，使得在2008-2012年的銷量波動(dòng)較大，為了便于與日本市場作比較，我們將銷量曲線做位移處理，尋找相對(duì)底部。可以發(fā)現(xiàn)，日本2001年市場見底，而經(jīng)過了長達(dá)5年的去庫存后，目前銷量顯示正在回暖中。而從日本后來的挖機(jī)銷量來看，產(chǎn)值繼續(xù)創(chuàng)下了新高，銷量也從底部的7.4萬臺(tái)回升到了2016年的15.3萬臺(tái)。

中日挖掘機(jī)行業(yè)趨勢對(duì)比(日本-左軸、中國挖掘機(jī)右軸)

　　從絕對(duì)銷量對(duì)比的維度看，目前日本國內(nèi)的挖掘機(jī)銷量約為15.3萬臺(tái)，而中國國內(nèi)2016年的銷量僅為7萬臺(tái)，但是對(duì)比最近10年來中日挖機(jī)銷量的極大值和極小值，其區(qū)間基本處于7-16萬區(qū)間內(nèi)。日本2009年銷量僅為4.4萬臺(tái)。雖然中日挖機(jī)數(shù)量相當(dāng)，但二者挖機(jī)保有量的工作小時(shí)數(shù)不同，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)挖掘機(jī)的開機(jī)小時(shí)數(shù)量通常是日本國內(nèi)挖掘機(jī)開機(jī)小時(shí)數(shù)的2.5-3倍左右。即便如此，考慮到目前中國經(jīng)濟(jì)體量的投資金額和日本目前的投資金額，國內(nèi)挖掘機(jī)的增量潛力仍然值得挖掘。

中國挖掘機(jī)銷量與日本挖掘機(jī)銷量絕對(duì)數(shù)量對(duì)比(臺(tái))

　　(2)從保有量角度來看，潛力仍待挖掘

　　2000年后，日本市場也曾經(jīng)出現(xiàn)過挖機(jī)產(chǎn)量數(shù)據(jù)與新開工面積背離的狀況，最核心的原因是日本品牌的外需影響，2008年金融危機(jī)讓挖掘機(jī)產(chǎn)量跌到歷史低點(diǎn)，后來逐步得到恢復(fù)，恢復(fù)的速度明顯高于房地產(chǎn)新開工速度，也主要得益于中國4萬億拉動(dòng)日本挖掘機(jī)外需需求。

中國日本韓國的挖掘機(jī)保有密度測算 (臺(tái)/十億美元)

中國日本韓國的挖掘機(jī)保有量情況

　　二、國內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)如何走向國際化?

　　我國工程機(jī)械企業(yè)從2002年起陸續(xù)開始國際化之路。從出口、到海外建廠，再到跨國并購，近十年的國際化進(jìn)程與日本工程機(jī)械的國際化道路不乏相似之處。

　　二十世紀(jì)九十年代，我國工程機(jī)械開始出口，彼時(shí)工程機(jī)械技術(shù)水平較國際水平差距較大，加之銷售渠道少，出口量極少。進(jìn)入二十一世紀(jì)，各大工程機(jī)械企業(yè)，如三一重工、柳工等，都開始將國際化作為公司的核心戰(zhàn)略之一，中國工程機(jī)械企業(yè)的國際化之路就此開始。

中國工程機(jī)械出口主要產(chǎn)品銷量(臺(tái))

　　第一步，產(chǎn)品走出去：尋找海外代理商，擴(kuò)寬銷售渠道。

　　2002年，我國工程機(jī)械企業(yè)都沒有自己的海外代理商，沒有渠道來銷售自己的產(chǎn)品。以柳工為例，柳工于2003年在印度新德里設(shè)立辦事處，2004年在澳大利亞建立第一家海外子公司，開始建設(shè)國際銷售渠道。僅三年時(shí)間，柳工產(chǎn)品年出口達(dá)2700臺(tái)，創(chuàng)匯1.3億美元。

中國工程機(jī)械出口金額(億美元)

　　第二步，企業(yè)走出去：海外投資設(shè)廠，產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)?shù)鼗?

　　2008年柳工在印度開始建設(shè)柳工第一個(gè)海外制造工廠，2009年三一在德國設(shè)立歐洲總部和研發(fā)中心，我國工程機(jī)械企業(yè)從海外營銷轉(zhuǎn)向海外制造。企業(yè)在經(jīng)歷這一轉(zhuǎn)變的同時(shí)，海外工廠也在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)本土化的過程。一方面，在發(fā)達(dá)國家吸收當(dāng)?shù)馗咚饺瞬?，組建研發(fā)團(tuán)隊(duì);另一方面，在發(fā)展中國家挖掘當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力，減低生產(chǎn)成本。目前，三一重工建有印度、美國、德國、巴西等四大研發(fā)和制造基地，集團(tuán)業(yè)務(wù)已覆蓋全球100多個(gè)國家和地區(qū);柳工在美國、巴西、印度等地區(qū)成立了10家海外營銷子公司，建立了8個(gè)零部件和服務(wù)中心，共擁有海外經(jīng)銷商268家，覆蓋全球136個(gè)國家和地區(qū)。

　　第三步，資本走出去：執(zhí)行跨國并購，吸收優(yōu)質(zhì)技術(shù)

　　2012年起，中國工程機(jī)械企業(yè)開始了跨國并購之路。對(duì)工程機(jī)械領(lǐng)域知名企業(yè)的并購，一方面提升了我國企業(yè)的技術(shù)實(shí)力，另一方面也在考驗(yàn)著我國企業(yè)文化融合的能力。各企業(yè)通過核心人員引導(dǎo)，加強(qiáng)國內(nèi)外團(tuán)隊(duì)溝通交流等方式，提高收購企業(yè)人員的融入感，也慢慢提高自身的文化管理水平。