所以說，組成一個堅強(qiáng)的項目管理班子，是成功的項目管理的關(guān)鍵要素。

2、成功的團(tuán)隊建設(shè)

一個項目部管理人員多則上百人，少則數(shù)十人，共同組成一個項目管理團(tuán)隊。項目管理部，實(shí)際上是一個臨時機(jī)構(gòu)，它隨著項目的開工而成立，隨著項目的完工而解散，中間不斷有人抽調(diào)而走，也有補(bǔ)充進(jìn)來，人際關(guān)系的變幻、工作內(nèi)容的更迭時刻都在發(fā)生。

工程自身的特性注定了項目管理的艱苦、枯燥，再加之繁重的工作任務(wù)、巨大的精神壓力，情緒壓抑很普遍，由此項目的人性化管理就顯得非常重要。它需要營造一個快樂的工作氛圍，通過組織各類活動，比如旅游、球類比賽、演講比賽、文藝演出等，甚至不時的項目聚餐，以充分發(fā)揮特別是年青管理人員的才華，緩解緊張情緒，加強(qiáng)項目凝聚力，提升項目戰(zhàn)斗力。這些活動，做為項目領(lǐng)導(dǎo)班子，不但要大力提倡和支持，還應(yīng)該盡可能地參加，其效果是很明顯的。

3、前瞻的管理策劃

“項目不是在結(jié)束時失敗，而是在開始時失敗”，由此說明項目管理策劃的重要性。

項目管理策劃應(yīng)該在項目成立之初展開，一般包括管理目標(biāo)、管理模式、組織架構(gòu)、項目經(jīng)理授權(quán)、總進(jìn)度計劃、現(xiàn)場管理人員流量、分包方案、物資采購方案、施工機(jī)械及監(jiān)測設(shè)備配置方案、辦公設(shè)備配置計劃、現(xiàn)場臨建方案、臨水臨電方案、總平面布置計劃、主要技術(shù)方案、現(xiàn)場作業(yè)人員流量、資金流量計劃及預(yù)算成本等十幾個方面。

項目管理策劃由項目部配合總部機(jī)構(gòu)聯(lián)合編制，應(yīng)切合實(shí)際，科學(xué)合理，具有可操作性。策劃經(jīng)內(nèi)部審批后，進(jìn)行項目全體管理人員交底，做到人人熟知，自覺執(zhí)行，貫徹落實(shí)。實(shí)施過程中，不斷對照檢查，及時糾偏，確保大方向不錯，大目標(biāo)不偏。

4、嚴(yán)格的制度考核

1、包括對項目內(nèi)部管理制度，比如各項例會制度、崗位責(zé)任制、人員考核制度及內(nèi)部工作流程等；

2、包括工期、質(zhì)量、安全、文明施工等方面的具體考核辦法，比如對工期，在確定各節(jié)點(diǎn)目標(biāo)時，應(yīng)與分包商簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，約定獎罰額度，嚴(yán)格進(jìn)行過程和節(jié)點(diǎn)考核，并及時兌現(xiàn)；

3、還應(yīng)建立專項總包和分包管理制度，明確總、分包管理職責(zé)，管理流程和管理要求等。

大多數(shù)企業(yè)都制定有各項項目管理制度，但不能原封照搬。每個項目都有其自身的特點(diǎn)，在制訂各項制度時應(yīng)結(jié)合自身情況予以調(diào)整，甚至很多制度需重新或自創(chuàng)制定。

5、謹(jǐn)慎的分包選擇

一般的勞務(wù)公司沒有相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，更談不上管理，也沒有相對固定的熟練工人，法律債務(wù)的執(zhí)行能力很差，遇到勞資糾紛或工傷糾紛就采取回避、躲藏或推諉的方式，將總承包商推到前面。

因此，大多數(shù)公司選擇長期合作的分包隊伍，但是這樣的隊伍是很有限的。隨著公司合同額的急劇增大，承接的項目越來越多，原有的分包遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了工程的需要，出現(xiàn)了分包亂拉工人、找臨時工的情況，對工程進(jìn)度、質(zhì)量等方面的管理造成不良影響。

為此，總承包商嘗試引進(jìn)新的隊伍，尋求擴(kuò)大分包選擇空間。但是，由于對新隊伍了解不深，加之這些隊伍良莠不齊，對比原有的隊伍反而感覺有較大差距，甚至有些隊伍中途撒手不干，直接導(dǎo)致總承包商不敢大膽使用，成為目前不少建筑企業(yè)遇到的兩難問題。

所以，這需要從公開招投標(biāo)、履約保證金的交納、勞務(wù)來源的控制、實(shí)名制的推行、工人工資的發(fā)放等方面加強(qiáng)管理，以降低管理風(fēng)險。

6、有力的技術(shù)保障

面對超大、復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，強(qiáng)有力的技術(shù)保障尤為重要。

比如：

1）國家大劇院整個網(wǎng)殼結(jié)構(gòu)的預(yù)起拱控制，以確保網(wǎng)殼曲線、弧度等最終符合設(shè)計要求；

2）央視新址兩個巨大的懸臂鋼結(jié)構(gòu)，如何進(jìn)行預(yù)起拱及確保準(zhǔn)確合龍的問題；

3）國家體育場大量不規(guī)則的異型鋼結(jié)構(gòu)的加工制作和安裝問題；

4）昆明新機(jī)場七條巨型鋼彩帶彎扭構(gòu)件的加工制作及安裝問題等。

所以，項目部必須配備足夠的技術(shù)管理人員，由一名經(jīng)驗豐富、堅毅干練的帶頭人負(fù)責(zé)，進(jìn)行大量繁雜、細(xì)致的技術(shù)工作。還得做好零碎、繁瑣的事，比如圖紙、測量、試驗、資料及深化設(shè)計等，做為技術(shù)負(fù)責(zé)人必須時刻關(guān)注這些問題，安排合適、勝任的人員，并要有較強(qiáng)的預(yù)見性和計劃性，通過技術(shù)例會制度進(jìn)行布置、落實(shí)及檢查，避免意外問題發(fā)生，以造成不良影響和不必要的損失。

7、有效的風(fēng)險控制

1）對于合同風(fēng)險，主要通過耐心、細(xì)致的合同談判工作盡量加以避免，對明顯不合理、不公平的條款需做大量的說服工作，對于每項條款都應(yīng)仔細(xì)分析、推敲，避免合同重大誤解和陷阱。

2）對于工期風(fēng)險，往往是因為投標(biāo)時由業(yè)主規(guī)定且必須響應(yīng)招標(biāo)文件形成的。這些嚴(yán)重壓縮的工期，還經(jīng)常伴隨著巨額的延期處罰。面對這種情況，一方面需要強(qiáng)有力的施工組織，先強(qiáng)內(nèi)功，確保工程順利推進(jìn)；另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加強(qiáng)工期索賠。最為關(guān)鍵的是，利用工程進(jìn)展順利的有利形勢，營造雙方融洽的氛圍，不失時機(jī)地簽訂工期補(bǔ)充協(xié)議，或重新確定業(yè)主認(rèn)可的工期節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，以化解工期風(fēng)險。

3）對于質(zhì)量風(fēng)險，有些業(yè)主不切實(shí)際地確定過高的質(zhì)量目標(biāo)，由于工程自身條件限制而難以達(dá)到，合同中卻約定了較大額度的獎罰。面對這樣的問題，應(yīng)切實(shí)抓好工程質(zhì)量，爭取本應(yīng)可取得的質(zhì)量獎項，避免因質(zhì)量問題在結(jié)算時受到制約。同時，也要耐心向業(yè)主解釋，取得諒解，同意降低質(zhì)量獲獎目標(biāo)。

4）安全風(fēng)險是一個較為嚴(yán)峻的問題，很多地區(qū)制定了專門針對建筑企業(yè)因死亡事故要求退出當(dāng)?shù)亟ㄖ袌龌蛲Ｖ挂欢〞r間投標(biāo)的規(guī)定，且當(dāng)前對工人的傷亡賠償額與日俱增，一旦發(fā)生安全事故對于一個項目、一個企業(yè)可能都是致命的打擊。因此，加強(qiáng)安全防范、加大安全投入、杜絕死亡事故的發(fā)生是規(guī)避安全風(fēng)險的當(dāng)務(wù)之急。

5）成本風(fēng)險是每個項目必須面對的切實(shí)問題，激烈的市場競爭，普遍的低價中標(biāo)，不規(guī)范的業(yè)主行為，加劇了成本風(fēng)險。針對成本風(fēng)險，應(yīng)逐項認(rèn)真分析，采取切實(shí)可行的開源節(jié)流方法。對虧損項目，可從分包競標(biāo)、材料公開招標(biāo)方面低價選擇，嚴(yán)格控制成本支出。同時，運(yùn)用設(shè)計變更或改變做法等方式，是避免虧損的有效途徑。

6）勞務(wù)風(fēng)險也是一個不可忽視的問題。選擇一個實(shí)力雄厚、管理有序、講求信譽(yù)的勞務(wù)分包，可有效降低工期、質(zhì)量及安全管理等帶來的風(fēng)險。工人工資發(fā)放、工傷賠償糾紛等問題，已經(jīng)成為近年來社會、政府關(guān)注的焦點(diǎn)，必須引起高度重視，應(yīng)在勞動合同簽訂、實(shí)名制落實(shí)、勞資發(fā)放監(jiān)控、工人上訪有效管理等方面加大管理力度，建立規(guī)則制度和預(yù)案，由專人負(fù)責(zé)日常管理，成立突發(fā)事件處理小組，才能較好地控制勞務(wù)風(fēng)險。

總之，一個成功的項目管理，還有其他很多方面需要借鑒。項目管理是一項繁重、艱苦的工作，需要付出大量的心血、智慧和汗水，期盼通過廣大工程建設(shè)者的不懈努力，不斷總結(jié)，相互交流，將項目管理水平推向前進(jìn)。