工程建設(shè)項目的進度管理
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項目進度管理工作分析 |
業(yè)主與其聘請的管理咨詢方的進度管理 |
1）在項目最初的決策階段，工作特點是每個局部專業(yè)工作周期一般較短，進度管理并不困難，但相互銜接及與報批的關(guān)聯(lián)性較強。在進度管理上的需求表現(xiàn)為業(yè)主及項目管理公司對各項工作的邏輯性安排要非常專業(yè)、慎重與及時，而對每一家專業(yè)咨詢單位自身的進度管理要求并不高。2）在項目的工程設(shè)計與計劃階段，業(yè)主與其聘請的管理咨詢方進度管理工作的重點是：對外管理好工程設(shè)計的進度，在這其中特別要注意的是設(shè)計工作的分解和分配，因為工程設(shè)計的承包方或總承包方往往并不承擔整個項目的全部設(shè)計工作，所以需要首先明確不由它承擔的設(shè)計工作有哪些，這些工作又由誰以什么方式來承擔。 |
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設(shè)計方的進度管理。 |
1）傳統(tǒng)的設(shè)計方最初是在項目的決策階段以設(shè)計或技術(shù)的咨詢方式介入項目的，他們此時的工作較為單一，與其他參與方的協(xié)調(diào)較少，一般只是按業(yè)主或其聘請的項目管理公司指定的時間限期完成咨詢?nèi)蝿?wù)即可，進度管理較為單純；2）進入工程設(shè)計與計劃階段后，設(shè)計方首先是要完成自己承擔的大量設(shè)計任務(wù)，這時的進度管理主要體現(xiàn)在確定項目內(nèi)部設(shè)計團隊的組成與分工，確定設(shè)計本身的過程；3）而在施工階段，設(shè)計方重要的工作就是協(xié)調(diào)專業(yè)設(shè)計單位的二次設(shè)計，或是配合業(yè)主所做的設(shè)計施工一體化工程的招標與實施，并參與設(shè)計變更的管理與配合工作，設(shè)計方這一階段的進度管理工作涉及大量的外部溝通與協(xié)調(diào)，設(shè)計方與其他設(shè)計與施工單位的工作往往交錯在一起，互為因果，進度管理工作極為復(fù)雜。 | |
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施工方的進度管理 |
傳統(tǒng)的施工方介入項目是從參加施工投標開始的，而其正式的進度管理工作一般開始于簽署施工承包合同之日。施工承包方的進度管理有其強烈的特點：一是施工供貨與設(shè)計工作成因果關(guān)系，施工供貨的招標必須建立在設(shè)計圖紙與技術(shù)說明的基礎(chǔ)之上，如設(shè)計與技術(shù)參數(shù)發(fā)生變更，則施工與供貨也需要進行相應(yīng)調(diào)整，所以施工與設(shè)計的進度相互影響；二是對于技術(shù)復(fù)雜的大型工程建設(shè)項目，參與的施工與供貨承包方眾多，專業(yè)工程之間的銜接緊密，進度要求與各參與方的成本密切相關(guān)，協(xié)調(diào)的工作量大而且困難，造成進度計劃的編制和管理都具有相當?shù)碾y
度；三是每一項工程的施工工序都具有其專業(yè)特點而與其他工程不同，施工工序限定的作業(yè)順序及時間定額系統(tǒng)龐大，對其進行管理需要很強的技術(shù)背景和專業(yè)經(jīng)驗，所以一般而言，應(yīng)該在項目管理架構(gòu)中設(shè)置并授權(quán)一個具備此方面全面經(jīng)驗的施工參與方，承擔實現(xiàn)施工進度總目標的管理任務(wù)和責任。 | |
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設(shè)計施工一體化承包方的進度管理 |
設(shè)計施工一體化單位進行項目進度管理具有如下特點：一是設(shè)計施工一體化單位集成了設(shè)計與施工兩個角色內(nèi)部的進度管理任務(wù)；二是設(shè)計施工一體化單位介入項目的時間很早、過程很長，一般是在項目的工藝與方案設(shè)計確定、可行性研究報告完成審批后就開始了，而且要延續(xù)到項目竣工；三是如屬項目總承包層面的設(shè)計施工一體化承包方，雖然進度管理的工作量大，但其進度管理的協(xié)調(diào)多是內(nèi)部性的，即是由該設(shè)計施工一體化單位對下屬設(shè)計、采購供貨、施工單位進行的協(xié)調(diào)，與其外部單位的協(xié)調(diào)工作量相對較?。凰氖侨鐚賹I(yè)工程的設(shè)計施工一體化承包方，則其外部的進度管理與協(xié)調(diào)性強，需要與業(yè)主、設(shè)計總包、施工總包多方形成進度的被管理關(guān)系，同時又需管理好自己下屬的設(shè)計、采購、施工等單位，進度管理比較復(fù)雜。 |
（2）建立項目進度管理體系，形成各參與方進度管理的共同平臺
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建立項目業(yè)主與管理咨詢方的月／周計劃體系。 |
月／周進度計劃最初應(yīng)依據(jù)項目立項批復(fù)的初定開發(fā)建設(shè)周期，而后則進一步依據(jù)可行性研究報告批復(fù)的建設(shè)周期所列明的時間節(jié)點，將推算應(yīng)在本月、本周內(nèi)完成的工作全部列入，其中月計劃應(yīng)細分至業(yè)主與管理咨詢方的每個部門及其他參與方當月應(yīng)完成的工作任務(wù)，周計劃則應(yīng)在月計劃的基礎(chǔ)上將所涉及業(yè)主與管理咨詢方的工作細分到每個人每個工作日應(yīng)完成的工作任務(wù)，并輔以“完成”、“進行”、“跟進”等進度形象加以約束 |
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建立項目主要參與方共同編制并執(zhí)行的多級進度計劃體系。 |
該進度計劃體系由三個層級的計劃構(gòu)成：
①第一級計劃----項目進度總控制計劃
②第二級計劃----各專業(yè)工程進度計劃
③第三級計劃----項目短周期工程綜合進度計劃 |
（3）項目進度計劃的編制與進度計劃控制的技術(shù)手段
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項目進度計劃的編制 |
進度計劃的編制方法 |
1)利用工作(工程)分解結(jié)構(gòu)確定管理任務(wù)和子項任務(wù)。包括建設(shè)任務(wù)和管理工作兩類，同時估計和判斷完成各項任務(wù)所需時間。
2)利用組織分解結(jié)構(gòu)界定承擔上述任務(wù)的機構(gòu)與崗位。包括項目總體層面的各單位的任務(wù)分工，及管理團隊層面的每一個崗位的分工。
3)檢查任務(wù)和子任務(wù)之間的邏輯關(guān)系。這些關(guān)系基本可以被分成兩種類型：完全線性的(即前一項工作完全結(jié)束后才可以進行后一項工作)及部分滯后的(即前一項工作部分完成后就可以開始后一項工作)，要對每一項工作和與之關(guān)聯(lián)的其他工作作出類型分析。
4)草擬進度計劃。通過上述三項工作，就可以獲得草擬一個進度計劃所需的全部信息：任務(wù)目錄、完成任務(wù)所需時間及任務(wù)間的邏輯關(guān)系，將這三者按時間順序進行組合，我們就可以得到一個草擬的進度計劃，或曰進度計劃初稿。
5)完善并優(yōu)化進度計劃。項目管理團隊應(yīng)仔細研究草擬的進度計劃，考慮如下事項：工作時間估算的現(xiàn)實性，管理與生產(chǎn)任務(wù)間邏輯關(guān)系的準確性，是否有未排入計劃的疏漏任務(wù)，各單位與崗位分配任務(wù)的均衡性與適當性，是否有可能導(dǎo)致任務(wù)擱淺的工作瓶頸等等。 |
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進度計劃控制的技術(shù)手段 |
1）橫道圖。橫道圖又稱甘特圖、條形圖，是進度計劃編制中最常見且被最廣泛應(yīng)用的一種工具。甘特圖把計劃安排和進度管理兩種職能組合在一起，通過日歷形式列出項目活動期及其相應(yīng)的開始和結(jié)束日期，為反映項目進度信息提供了一種標準格式。
2）關(guān)鍵路徑法。關(guān)鍵路徑法是一種最常用的數(shù)學分析技術(shù)，其基本原理是用網(wǎng)絡(luò)圖表達項目活動之間的相互關(guān)系和進度，并在此基礎(chǔ)上進行網(wǎng)絡(luò)分析，計算網(wǎng)絡(luò)中各項時間參數(shù)，確定關(guān)鍵活動與關(guān)鍵路線，利用時差調(diào)整與優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，求得最短工期。同時，還要考慮成本與資源問題，求得項目計劃方案的綜合優(yōu)化。簡單地說，關(guān)鍵路徑法可用以確定項目各項活動最早、最晚的開始和完成時間。 |
本文標簽：工程建設(shè)項目的進度管理
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