關(guān)鍵字：項(xiàng)目管理 專(zhuān)用軟件  

　　適用于：專(zhuān)用軟件開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目管理，與通用軟件不同，與大眾消費(fèi)軟件不同。涉及甲方、承建方。
 
　　觀察項(xiàng)目的三個(gè)指標(biāo)：時(shí)間、預(yù)算、質(zhì)量及功能完整性。

　　失敗的項(xiàng)目一般體現(xiàn)為：超時(shí)、預(yù)算超支、犧牲了部分功能或質(zhì)量。徹底失敗的項(xiàng)目，就是一個(gè)最后壓根沒(méi)有完成的項(xiàng)目，比如爛尾樓。
 
　　首先，我們討論其中的一個(gè)指標(biāo)，時(shí)間。

　　每個(gè)人對(duì)時(shí)間的理解不同，同樣在項(xiàng)目里面的每個(gè)人對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間理解也是不同的。
 
　　1、  公司，　希望項(xiàng)目在最短的時(shí)間內(nèi)完成，這樣時(shí)間和預(yù)算都是最小的。當(dāng)然能做到的項(xiàng)目少之又少，業(yè)內(nèi)有數(shù)據(jù)的。

　　2、  項(xiàng)目經(jīng)理（為行文方便，暫稱(chēng)為PM，下同），　希望項(xiàng)目的計(jì)劃時(shí)間盡可能地長(zhǎng)，這樣才有機(jī)會(huì)應(yīng)付各種突發(fā)事件和不可抗的影響，畢竟很多原因是客觀存在的。墨菲定律。

　　3、  功能模塊小組長(zhǎng)(如.....等，暫稱(chēng)為小組長(zhǎng))，　一方面承受著項(xiàng)目經(jīng)理的壓力，一方面又承受著來(lái)自基層開(kāi)發(fā)人員的壓力。PM會(huì)要求小組長(zhǎng)以最短時(shí)間完成所負(fù)責(zé)的部分；開(kāi)發(fā)人員則很反感長(zhǎng)期加班、高度的壓力感。
 
　　從過(guò)去的一年多來(lái)看，在時(shí)間要求方面，我們公司的意愿并不強(qiáng)烈。當(dāng)然并不是強(qiáng)烈就可以解決的，后面會(huì)講到，這是本文的重點(diǎn)。

　　在我們公司，最后決定項(xiàng)目時(shí)間長(zhǎng)短的關(guān)鍵，是開(kāi)發(fā)人員。在人數(shù)不變、人員不更換的前提下，每個(gè)開(kāi)發(fā)人員的產(chǎn)出是固定的，至少目前來(lái)說(shuō)是固定的。加班，也不會(huì)有更好的改善，原因已經(jīng)在我以前的郵件中說(shuō)明過(guò)了。

　　那么，從上至下形成一種新的強(qiáng)制性時(shí)間要求，會(huì)不會(huì)有效呢？事實(shí)上，不是沒(méi)人試過(guò)，結(jié)果估計(jì)并不理想。程序開(kāi)發(fā)是一種腦力勞動(dòng)，決定一件任務(wù)完成所需時(shí)間是由程序員的腦袋決定的，甚至任務(wù)完成到什么程度，如果不花費(fèi)大力氣的檢查也是不會(huì)輕易能發(fā)現(xiàn)的。這點(diǎn)有過(guò)中層管理經(jīng)驗(yàn)的人，應(yīng)該都清楚。例如，管理人員要求用三天完成某個(gè)新功能，開(kāi)發(fā)人員說(shuō)至少要一周時(shí)間，即使最后管理人員令開(kāi)發(fā)人員妥協(xié)了，他得到的也很可能是一個(gè)半成品——能用，但有缺陷；或者表面功能完成了，主線功能有部分沒(méi)有完成。

　　換人吧，中國(guó)程序員遍地都是，這不是問(wèn)題的關(guān)鍵，所以換人作用不大。新人很快會(huì)被同化。那全換吧？全換是什么概念，換到哪個(gè)級(jí)別，這是個(gè)Big Question。而且還有另外一個(gè)問(wèn)題——知識(shí)傳承。弄不好，傷筋累骨，結(jié)果還不一定就能如愿。

　　那么，問(wèn)題是不是無(wú)解了呢？ 不知道，我也沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，這里只能提供一點(diǎn)看法，周末不想逛街，就寫(xiě)點(diǎn)東西，分析一下身邊的問(wèn)題，說(shuō)得不對(duì)，就按一下DEL，不會(huì)太費(fèi)事。就當(dāng)是閑聊吧。
接著……其實(shí)還有一類(lèi)人的時(shí)間，或許他們的時(shí)間要求才是最值得研究的。
 
　　4、 甲方(客戶(hù))　一般地，政府作為甲方，內(nèi)部意見(jiàn)并不完全統(tǒng)一。我們作為承建方，可能要配合那些支持我們的某些甲方代表（暫稱(chēng)友好方，下同），另一方面也要考慮到對(duì)我們不太支持的另一些人（暫稱(chēng)反對(duì)方）。很可能看起來(lái)無(wú)關(guān)緊要的一個(gè)小員的一句話，就會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生不可挽回的影響。
　　甲方內(nèi)部的友好方和反對(duì)方，他們的時(shí)間要求是不一樣。反對(duì)方，在具體開(kāi)發(fā)的過(guò)程中會(huì)有一些不配合，另一方面對(duì)項(xiàng)目完成的時(shí)間要求又會(huì)格外的嚴(yán)格。所以，我們的時(shí)間表，以達(dá)到甲方內(nèi)部的反對(duì)方的時(shí)間要求為最優(yōu)，以達(dá)到甲方內(nèi)部友好方的時(shí)間要求為及格。如果我們?cè)陂_(kāi)發(fā)中，處處以友好方的時(shí)間表作為自己的時(shí)間表，完全不預(yù)留安全時(shí)間，那么到最后我們會(huì)非常被動(dòng)。
甲方的時(shí)間表對(duì)我們的可能影響包括：
 
　　A、 要弄清楚甲方真正的時(shí)間表，尤其是反對(duì)方的，并傳達(dá)到公司內(nèi)部每一個(gè)相關(guān)人員，所有計(jì)劃都就應(yīng)按這個(gè)時(shí)間表走。（反觀我們，一方面我們只考慮友好甲方的時(shí)間表。另一方面，現(xiàn)在整個(gè)時(shí)間表其實(shí)已被開(kāi)發(fā)人員劫持，我們的計(jì)劃是按開(kāi)發(fā)人員人數(shù)×每周工作量攤開(kāi)的，呵呵。)
 
　　B、 系統(tǒng)主要功能的真正完成，是真正完成，需要與客戶(hù)多次反復(fù)交互、反復(fù)調(diào)試修改。第一次提交的版本，完全不能算是最終版本。對(duì)于具體的某個(gè)功能，或?qū)τ谡麄€(gè)系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，都是這樣。（反觀我們，我們可能無(wú)法在客戶(hù)要求的時(shí)間表之前（之前?。┨峤话姹荆词固峤涣?，也是首次提交，而非經(jīng)與客戶(hù)反復(fù)聯(lián)調(diào)過(guò)的版本）
 
　　C、 準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)需求，還要準(zhǔn)確地把握客戶(hù)的非業(yè)務(wù)需求（如性能、推動(dòng)試運(yùn)行、UI易用性人性化、配套的培訓(xùn)等等）。準(zhǔn)確地把握這兩件東西，將會(huì)對(duì)開(kāi)發(fā)效率，乃至于項(xiàng)目進(jìn)度都會(huì)產(chǎn)生極大的助益。（反觀我們，我們現(xiàn)在的絕大部分兵力，都投在研發(fā)環(huán)節(jié)，投在客戶(hù)身上的時(shí)間實(shí)在不夠，下面還會(huì)著重提到。）
 
　　D、 公司應(yīng)該有自己的時(shí)間表，產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃應(yīng)與市場(chǎng)運(yùn)作聯(lián)動(dòng)。如獲取業(yè)內(nèi)行家的好評(píng)，需要我們及時(shí)發(fā)布可用的、漂亮界面的、穩(wěn)定的、功能完整的版本；如搞財(cái)政系統(tǒng)內(nèi)的推介會(huì)，我們也需要這樣一套東西。對(duì)于我們沒(méi)有的系統(tǒng)，我們應(yīng)該有演示版本，而演示版的制作，也需要公司有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)提前研究潛在的客戶(hù)要求、業(yè)務(wù)需求。
 
　　E、  產(chǎn)品研發(fā)的進(jìn)度，任何時(shí)候都應(yīng)該有5～10％的彈性。不是說(shuō)要把時(shí)間表隨意向前一調(diào)就叫彈性。（如果所謂的時(shí)間表到了一點(diǎn)動(dòng)靜都沒(méi)有，下次開(kāi)發(fā)人員也會(huì)學(xué)精的。同一個(gè)老鼠夾都會(huì)給老鼠識(shí)破，何況是自以為天下最聰明的程序員們呢。這是事實(shí)，不止一次發(fā)生了。比如說(shuō)1月1號(hào)系統(tǒng)上線，1.1到了什么事也沒(méi)有。結(jié)果才知道原來(lái)甲方要求的是2月1號(hào)上線。而甲方給上級(jí)的承諾是2月15號(hào)。雙重忽悠！下次再說(shuō)某月某日上線，大家就心里有底了，反正還有一個(gè)半月。忽悠的反作用。要么，就說(shuō)1.1是我們上線第一次全面測(cè)試；1.15再做一次全面測(cè)試；2.1如果有時(shí)間就做第三次全面測(cè)試。我們的要求是最少做兩次全面測(cè)試。這聽(tīng)起來(lái)都會(huì)好一點(diǎn)。）而是需要我們真正掌握產(chǎn)品研發(fā)中哪些因素在影響我們的開(kāi)發(fā)進(jìn)度，如何激活這些因素，在必要的時(shí)候?yàn)槲覀兯?。比如說(shuō)建立一套量化的、可監(jiān)測(cè)的指標(biāo)系統(tǒng)，在需要時(shí)加入一些物質(zhì)激勵(lì)，讓各項(xiàng)指標(biāo)在固定時(shí)間內(nèi)得到實(shí)質(zhì)性的增長(zhǎng)。（如在服裝廠，假設(shè)剪線工段是瓶頸，平時(shí)一個(gè)剪線工每天可以剪100件牛仔褲的線頭，趕單的時(shí)候只要提出每人日產(chǎn)量達(dá)到150件，每件的單價(jià)提高20％。那么用一個(gè)瓶頸工段的費(fèi)用，激活了整個(gè)生產(chǎn)線。前提是有指標(biāo)衡量，而且知道哪一個(gè)工段是瓶頸。我家里是曾經(jīng)做牛仔褲的，且家鄉(xiāng)共計(jì)有1000多家牛仔褲公司，這是實(shí)例。）
 
　　F、時(shí)間表至少應(yīng)該有兩份，公開(kāi)也無(wú)所謂。一份為最優(yōu)時(shí)間表，一份為合格時(shí)間表。項(xiàng)目整體時(shí)間，或具體的小項(xiàng)任務(wù)都應(yīng)該有。Time is money. 報(bào)價(jià)1000萬(wàn)的項(xiàng)目，用500萬(wàn)/年成本×1年完成，跟用250萬(wàn)/年成本×2年完成，其結(jié)果是截然不同的。推薦高德拉特的《關(guān)鍵鏈――突破項(xiàng)目管理的瓶頸》P53，第九章，其中有“安全時(shí)間”的討論。 [NextPage] 
 
　　下面討論一下具體問(wèn)題 
 
　　××做為一個(gè)專(zhuān)用軟件開(kāi)發(fā)的公司，內(nèi)部事務(wù)可分為兩類(lèi)：
 
　　１、銷(xiāo)售　促成客戶(hù)采購(gòu)決策。關(guān)鍵字：采購(gòu)。

　　２、交貨　開(kāi)發(fā)并保證客戶(hù)順利收貨。關(guān)鍵字：收貨。
        
　　包括采購(gòu)前試用、采購(gòu)后交貨。因兩者在實(shí)際工作中沒(méi)有質(zhì)的區(qū)別，所以統(tǒng)一討論。
 
　　交貨，可以說(shuō)是我們當(dāng)前絕大部分工作的目標(biāo)。

　　根據(jù)具體工作的復(fù)雜度，可將它分兩個(gè)部分。如果這兩部分的復(fù)雜性沒(méi)有一定的當(dāng)量，那么以下的討論將失去意義。劃分如下： 
 

　　一、客戶(hù)部分；（負(fù)責(zé)人：項(xiàng)目經(jīng)理）

　　目標(biāo)：在低于報(bào)價(jià)的預(yù)算成本、在既定的時(shí)間內(nèi)，保持主要功能完整性的基礎(chǔ)上，讓客戶(hù)滿意并保證順利收貨。

　　重點(diǎn)：真正搞清楚客戶(hù)需要的是什么？包括業(yè)務(wù)需求、非業(yè)務(wù)需求等。

　　難點(diǎn)：客戶(hù)

　　負(fù)責(zé)人職責(zé)：

　　泡在客戶(hù)那里，研究客戶(hù)。
　　為研發(fā)部門(mén)，提供清晰、完整的需求文檔及時(shí)間表。
　　推進(jìn)安裝聯(lián)調(diào)、試運(yùn)作的進(jìn)展。
　　負(fù)責(zé)產(chǎn)品階段的質(zhì)量測(cè)試檢查。
 
　　二、研發(fā)部分；（負(fù)責(zé)人：研發(fā)經(jīng)理）
        
　　目標(biāo)：更好地實(shí)現(xiàn)需求，完成研發(fā)任務(wù)。
　　重點(diǎn)：如何更快更好地完成開(kāi)發(fā)。
　　難點(diǎn)：技術(shù)細(xì)節(jié)、需求變化、框架設(shè)計(jì)、技術(shù)人員管理
　　負(fù)責(zé)人職責(zé)：
　　　分析需求文檔，設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)方案。
　　　管理開(kāi)發(fā)人員的日常工作。
　　　提供研發(fā)進(jìn)度表。
　　　負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)階段的質(zhì)量測(cè)試。
 
　　理想的模式及比例：兩邊的圈一樣大

　　我們當(dāng)前的架構(gòu)安排：（沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)代表。少量的客戶(hù)接觸+大量的技術(shù)細(xì)節(jié)）
　　兩個(gè)階段各自不同的復(fù)雜性，決定了這兩部分工作不能由同一個(gè)人負(fù)責(zé)，因?yàn)橐粋€(gè)人的精力不可能應(yīng)付這兩種復(fù)雜性。同時(shí)關(guān)注兩個(gè)領(lǐng)域，意味沒(méi)有關(guān)注。
        
　　項(xiàng)目經(jīng)理的工作焦點(diǎn)是客戶(hù)；研發(fā)經(jīng)理的工作焦點(diǎn)是技術(shù)。一個(gè)將工作重點(diǎn)放在技術(shù)細(xì)節(jié)的項(xiàng)目經(jīng)理……或者相反，對(duì)于公司都可能是一個(gè)災(zāi)難。是不是如此，我們只要判斷一下，或詢(xún)問(wèn)一下，就可得知。這種錯(cuò)位，一般有以下表現(xiàn)：
 
　　a、客戶(hù)的意志，在公司內(nèi)部沒(méi)有人傳達(dá)，或傳達(dá)失真。做過(guò)市場(chǎng)的人就知道，客戶(hù)代表往往在公司內(nèi)部充當(dāng)著客戶(hù)利益的代言人，會(huì)為客戶(hù)催單。對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，往往比研發(fā)人員、生產(chǎn)人員更加敏感。因?yàn)榇蠹业牧?chǎng)不一樣，技術(shù)人員對(duì)于自己的作品往往有著非理性的感情，而客戶(hù)代表一般沒(méi)有這種感情，他基于公司與客戶(hù)的共同利益，往往先于客戶(hù)在公司內(nèi)部處理掉一些可能會(huì)令客戶(hù)不滿的內(nèi)容。

　　典型地，客戶(hù)要求的時(shí)間表，對(duì)于一個(gè)平時(shí)聚焦在技術(shù)細(xì)節(jié)的經(jīng)理，他往往傾向于以技術(shù)上的客觀原因，反對(duì)客戶(hù)的時(shí)間表，或?yàn)轫?xiàng)目的延遲提出純技術(shù)性的原因。對(duì)于客戶(hù)要求的需求變更，往往有抵觸心理。這點(diǎn)在其他軟件公司有時(shí)表現(xiàn)成為一種公司內(nèi)部的沖突，市場(chǎng)人員與開(kāi)發(fā)人員的沖突。這種沖突是一種良好的現(xiàn)象。說(shuō)明立場(chǎng)、利益在沖突，這種沖突在公司內(nèi)部發(fā)生，總好過(guò)在客戶(hù)與公司之間發(fā)生。
        
　　所以，當(dāng)客戶(hù)要求的時(shí)間表發(fā)生延遲的時(shí)候，技術(shù)經(jīng)理和客戶(hù)代表的態(tài)度是截然不同的，雖然他們的公司立場(chǎng)可能是一致的，但關(guān)注點(diǎn)卻是完全不同的。技術(shù)經(jīng)理更傾向于忽略這種延遲的重要性，而表現(xiàn)出一種麻木感。這對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，很可能是致命的。對(duì)于判斷項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)進(jìn)展，公司內(nèi)部與客戶(hù)常有截然不同的定論。
 
　　b、公司內(nèi)部沒(méi)有人真正掌握客戶(hù)的需求。我是指此時(shí)此刻的真正需求，這不是資深的行業(yè)顧問(wèn)，或完整的項(xiàng)目協(xié)議書(shū)能夠體現(xiàn)的。
        
　　典型地表現(xiàn)為，研發(fā)人員經(jīng)常會(huì)因?yàn)榭蛻?hù)的需求變更而抓狂。為什么會(huì)這樣？皆因沒(méi)有人真正超越技術(shù)層面，去研究客戶(hù)的需求。客戶(hù)的需求有功能上的需求，也有非功能性的需求，對(duì)于不同的需求有著完全不同的優(yōu)先級(jí)和完全不同的時(shí)間表。
        
　　不了解客戶(hù)，才會(huì)被客戶(hù)牽著走，才會(huì)對(duì)于客戶(hù)要求的一些變化感到突然、無(wú)所適從，才會(huì)被不斷新增的需求掩埋，即使很多需求是關(guān)聯(lián)的，甚至是同一件事情不同的面。
 
　　c、所有人對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量都不敏感。不會(huì)有人跳出來(lái)說(shuō)，我們的產(chǎn)品就是垃圾，那我們就要警惕了。據(jù)我所知，在做外貿(mào)的工廠中，跟單人經(jīng)常會(huì)跟車(chē)間的負(fù)責(zé)人吵，最常用的話就是，這種垃圾，你叫我怎么跟客戶(hù)交待??？多悅耳的話語(yǔ)，至少對(duì)于老板來(lái)說(shuō)是這樣。
        
　　我們的系統(tǒng)，有沒(méi)有人跟你講過(guò)很慢啊，界面很難用啊，功能很不穩(wěn)定啊？如果沒(méi)有，小心了！
　　以下為建議部分 
 
　　公司架構(gòu)服務(wù)于公司的目標(biāo)，也服務(wù)于客戶(hù)，而不是服務(wù)于公司歷史，最多只受歷史的限制。
        
　　所以，我個(gè)人覺(jué)得應(yīng)劃分為以下四大部門(mén)，如行政/財(cái)務(wù)/人力/后勤等功能性的部門(mén)就暫時(shí)忽略不談了。
 
　　一、市場(chǎng)銷(xiāo)售部（商務(wù)部、市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部、營(yíng)銷(xiāo)中心，都一樣了……）
        
　　負(fù)責(zé)促成客戶(hù)采購(gòu)決策傾向于××公司。
　　……
　　二、客戶(hù)項(xiàng)目部（項(xiàng)目部、客戶(hù)部……什么好聽(tīng)、習(xí)慣都可以，把握重點(diǎn)就好）
        
　　負(fù)責(zé)在常駐客戶(hù)所在地的項(xiàng)目管理工作：
　?。薄檠邪l(fā)部門(mén)，提供清晰、完整的需求文檔及時(shí)間表；
　?。病⑼七M(jìn)安裝聯(lián)調(diào)、試運(yùn)作的進(jìn)展；
　?。?、負(fù)責(zé)產(chǎn)品階段的質(zhì)量測(cè)試檢查；
　　４、協(xié)助推進(jìn)商務(wù)工作的開(kāi)展；
 
　　人員組成：（除市場(chǎng)人員外，全部歸PM旗下的編制） [NextPage]
　　１、PM;
　?。?、各系統(tǒng)的需求代表；（新職位，由組件派員，由公司專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)后派出。也可解決部分技術(shù)問(wèn)題）
　?。?、實(shí)施人員；
　?。?、產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)人員；（測(cè)試員）
　?。?、客戶(hù)代表（市場(chǎng)部派員）
　?。?、配置人員；
 
　　三、研發(fā)中心（各組件組、研發(fā)項(xiàng)目組、開(kāi)發(fā)部……）
        
　　負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)：
　　１、分析需求文檔，設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)方案。
　?。病⒐芾黹_(kāi)發(fā)人員的日常工作。
　　３、提供研發(fā)進(jìn)度表。
　　４、負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)階段的質(zhì)量測(cè)試。
 
　　人員組成：
　?。?、研發(fā)PM;
　　２、設(shè)計(jì)人員（當(dāng)前的條件，可由PM、副P(pán)M負(fù)責(zé)）
　?。?、開(kāi)發(fā)人員；
　?。?、開(kāi)發(fā)測(cè)試人員；（新職位，偏測(cè)試的開(kāi)發(fā)人員）
　　５、配置人員；
　　四、質(zhì)量部

　　負(fù)責(zé)對(duì)公司內(nèi)所有產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)負(fù)責(zé)（新職能）、規(guī)范公司研發(fā)過(guò)程：
　?。薄⒃O(shè)計(jì)規(guī)范過(guò)程，并定期評(píng)估各部門(mén)的過(guò)程規(guī)范水平、效率瓶頸。
　?。病⒈O(jiān)控各部門(mén)過(guò)程規(guī)范的執(zhí)行情況，定期匯報(bào)；
　?。场⒃O(shè)計(jì)公司的質(zhì)量監(jiān)控指標(biāo)體系；
　　４、推動(dòng)公司所有產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)；對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量水平負(fù)責(zé)；
　　５、負(fù)責(zé)項(xiàng)目組、研發(fā)中心的測(cè)試人員的培訓(xùn)，并負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)管理；
　　６、將測(cè)試階段前推至需求階段；
　?。?、構(gòu)建公司的知識(shí)共享、知識(shí)傳承體系；將公司知識(shí)資產(chǎn)以物理方式保存下來(lái)；
　　８、負(fù)責(zé)培訓(xùn)各部門(mén)的配置、數(shù)據(jù)庫(kù)管理人員，提供業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)管理；
 
　　人員組成：
　　１、部門(mén)經(jīng)理；（專(zhuān)職）
　?。?、……暫時(shí)沒(méi)有，呵呵。看需不需要，可考慮增加人手支持。
 
　　新架構(gòu)需要的輔助制度、工作方法規(guī)定……
 
　　１、項(xiàng)目組與研發(fā)中心的溝通標(biāo)準(zhǔn)。原來(lái)的項(xiàng)目管理和研發(fā)中心是基本二位一體，很多時(shí)候，溝通的過(guò)程都是非標(biāo)準(zhǔn)的。
        
　　如定期由項(xiàng)目組向研發(fā)中心發(fā)送新需求清單＋缺陷清單，附上完整的需求文檔。這些文檔可讓在項(xiàng)目組內(nèi)部的需求代表（研發(fā)中心派員，新增職位，見(jiàn)上）參與撰寫(xiě)需求文檔。文檔可能需要來(lái)回溝通，但最后應(yīng)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的需求文檔、待完成清單。
        
　　研發(fā)中心，定期向項(xiàng)目發(fā)送研發(fā)進(jìn)展表（針對(duì)新需求清單＋缺陷清單）。
        
　　溝通的周期，應(yīng)盡量地小，最大不應(yīng)超過(guò)一周，周三應(yīng)該有一份非正式的清單反饋，縮小溝通周期以免影響項(xiàng)目進(jìn)展。如有信息化的項(xiàng)目管理系統(tǒng)的公司，這些都是實(shí)時(shí)的，可以遲點(diǎn)再考慮。
 
　?。?、研發(fā)中心新增設(shè)了“開(kāi)發(fā)測(cè)試人員”，所以研發(fā)中心應(yīng)對(duì)發(fā)布出來(lái)的產(chǎn)品保證一定的質(zhì)量。所以項(xiàng)目組每周的缺陷清單，應(yīng)抄送指定的行政人員備檔，每月統(tǒng)計(jì)各研發(fā)產(chǎn)品的產(chǎn)品測(cè)試階段發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)量。
        
　?。?、各項(xiàng)目組與研發(fā)中心的各組件開(kāi)發(fā)小組，應(yīng)制定標(biāo)準(zhǔn)的溝通人員清單。規(guī)定哪些問(wèn)題，應(yīng)由哪些人員來(lái)負(fù)責(zé)溝通。以前的經(jīng)驗(yàn)是，大問(wèn)題由小兵來(lái)負(fù)責(zé)，小問(wèn)題由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)，完全混成一片。應(yīng)做徹底的梳理和規(guī)范。保證溝通的有效性。對(duì)于沒(méi)有溝通協(xié)調(diào)能力、或溝通能力較弱的小兵（比如我），應(yīng)盡量避免讓其參與到部門(mén)與部門(mén)之間、或跨地域之間的溝通，極影響溝通效率。
　　公司應(yīng)規(guī)定哪些標(biāo)準(zhǔn)文檔、溝通內(nèi)容，應(yīng)由行政人員備份。以記錄項(xiàng)目進(jìn)展和研發(fā)進(jìn)展。定期發(fā)布各項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)進(jìn)展報(bào)告。周期不應(yīng)超過(guò)三個(gè)月，最佳為每月發(fā)布一次。文檔可由行政部來(lái)草擬（進(jìn)展文檔就應(yīng)該傻瓜到行政人員都可以統(tǒng)計(jì)，客戶(hù)也和行政人員水平差不多，如果行政人員看不懂項(xiàng)目到哪了，那么客戶(hù)也差不多），成稿之后，交給研發(fā)中心各組件負(fù)責(zé)人、各項(xiàng)目經(jīng)理簽字，在公司內(nèi)局部發(fā)布。
 
　　４、項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)定期撰寫(xiě)客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展的要求及評(píng)價(jià)報(bào)告，此報(bào)告應(yīng)站在客戶(hù)的角度撰寫(xiě)。在公司內(nèi)局部發(fā)布，以保持各部門(mén)對(duì)客戶(hù)態(tài)度的準(zhǔn)確把握。
 
　?。?、研發(fā)工作量化管理制度。較復(fù)雜，另文再詳述。