3年來通過與眾多業(yè)界比較成功的高科技企業(yè)接觸，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)越來越重視研發(fā)管理，對研發(fā)管理的體系的改進(jìn)也投入比較多的資源，同時也取得比較大的成績，但也發(fā)現(xiàn)還存在一些需要改進(jìn)的地方：體系改進(jìn)后形成一系列的流程文件，但如何讓流程文件高效運(yùn)作？實際真正能夠執(zhí)行下去，尤其是國內(nèi)企業(yè)資源有限，不可能安排很多的QA對流程的執(zhí)行進(jìn)行日常的監(jiān)督和引導(dǎo)的情況下，還能夠確保流程能夠貫徹執(zhí)行？是擺在眾多企業(yè)面前的問題。  
IT是研發(fā)管理的必然選擇
    最近先后與手機(jī)、半導(dǎo)體、軟件等一些企業(yè)合作，協(xié)助這些企業(yè)引入業(yè)界先進(jìn)的研發(fā)管理理念，結(jié)合公司實際情況，實現(xiàn)業(yè)界最佳模式與企業(yè)實際情況的嫁接，形成了端到端的產(chǎn)品研發(fā)管理體系，從而有效減少了后期的設(shè)計變更，有效避免了盲目上項目的情況，切實提升了產(chǎn)品的質(zhì)量，達(dá)到最終縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，提升產(chǎn)品競爭力的目的，實際推行這些這些體系時也遇到一些實際問題：
項目業(yè)務(wù)決策的支撐信息如何有效獲得？
公司在研發(fā)投入這么多資源，到底實際都化在什么地方？
產(chǎn)品開發(fā)的各個活動實際花費(fèi)多少資源，實際周期如何？
產(chǎn)品開發(fā)的瓶頸在哪里？到底哪個活動實際制約了產(chǎn)品的開發(fā)？
公司積累這么多的經(jīng)驗教訓(xùn)，到底如何與項目的實際運(yùn)作有效結(jié)合，避免知識管理與項目運(yùn)作兩張皮？
項目團(tuán)隊涉及眾多職能部門，而實際辦公場所不同，如何有效實現(xiàn)跨職能領(lǐng)域協(xié)同？
項目文檔、代碼、設(shè)計圖紙等如何有效保密？
產(chǎn)品開發(fā)完成后，如何能夠快速批量生產(chǎn)，與生產(chǎn)系統(tǒng)有效銜接？
……
    解決上述問題如果單純通過人員投入，實踐證明很難實現(xiàn)問題的徹底解決，同時往往導(dǎo)致問題重復(fù)出現(xiàn)，實踐證明，通過研發(fā)IT系統(tǒng)的實施，可以在資源投入有限的情況下，有效解決上述問題。
構(gòu)造什么樣的研發(fā)IT體系
    業(yè)界研發(fā)的IT工具比較多，但整體來分析一般劃分為管理類工具和技術(shù)類工具，管理類工具包含：PDM（product data Management）、PLM（product life management）等，技術(shù)類工具比較繁雜，例如專項測試工具（VCTester、GCCTester、CPPUNIT）、UML、EDA等；本文我們重點(diǎn)討論管理類工具；
    討論高科技企業(yè)需要什么樣的IT體系之前，我們先分析一下企業(yè)需要的信息類別，一般一個高科技企業(yè)需要三類信息：資金和物流信息、知識經(jīng)驗信息、客戶思維信息，IT主要圍繞這三類信息的收集、管理、提煉和匯總來展開，下圖是業(yè)界研發(fā)企業(yè)比較典型的IT體系框架：
其中重點(diǎn)劃分為四類：
  1、 PDM/PLM：這類管理工具主要管理產(chǎn)品研發(fā)過程，主要包含以下功能：文檔管理、變更管理、基本的研發(fā)工作流管理（例如：技術(shù)評審、文檔歸檔）、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理，目前這類IT工具也擴(kuò)展了研發(fā)項目管理的功能，有效實現(xiàn)了任務(wù)制定、任務(wù)下發(fā)、任務(wù)反饋、任務(wù)評價的IT化；總體來講這類IT工具主要實現(xiàn)研發(fā)知識經(jīng)驗信息的管理。
2、ERP：EPR大家都比較熟悉了主要負(fù)責(zé)管理采購、訂單、發(fā)貨等環(huán)節(jié)，主要定位在產(chǎn)品量產(chǎn)銷售后的IT化管理，主要實現(xiàn)公司的資金和物流信息的管理。
3、CRM：主要管理客戶投訴、客戶接待、客戶訪談、展覽等市場活動環(huán)節(jié)，通過CRM可以有效把客戶投訴、產(chǎn)品的發(fā)展方向等信息有效融合在一起，從而有效把我客戶的思維動態(tài)，對我們新產(chǎn)品的規(guī)劃有很大的幫助，主要實現(xiàn)客戶思維信息的管理。

4、 OA系統(tǒng)：OA系統(tǒng)主要是對日常的行政流程進(jìn)行有效管理，大家可千萬不要忽視行政流程執(zhí)行效率對研發(fā)主流程執(zhí)行效率的制約作用，例如很多公司一個招聘流程有問題，就會直接導(dǎo)致研發(fā)主流程運(yùn)作效率低下，招聘流程缺少力量、執(zhí)行漫長，導(dǎo)致無法及時招聘到優(yōu)秀的人員；一般行政類流程，例如：離職流程、圖書節(jié)約流程等會通過OA系統(tǒng)實現(xiàn)IT化。
     如何實現(xiàn)這些IT系統(tǒng)的有效集成是企業(yè)   IT實施的關(guān)鍵，要不然就會出現(xiàn)信息孤島、信息不一致的情況，嚴(yán)重影響決策的效率和準(zhǔn)確性。
如何構(gòu)造高效的研發(fā)IT體系
    既然研發(fā)IT體系如此重要，業(yè)界對如何實施研發(fā)IT體系有一套行之有效的方法論，一般研發(fā)IT體系的實施劃分為如下三類模式：
1、 模式一：業(yè)務(wù)顧問主導(dǎo)，研發(fā)IT技術(shù)顧問配合；業(yè)務(wù)顧問對業(yè)界研發(fā)管理模式比較了解，同時對產(chǎn)品開發(fā)有比較多的實戰(zhàn)經(jīng)驗，首先和客戶一起討論公司的研發(fā)管理模式，優(yōu)化研發(fā)管理流程，制定相應(yīng)的研發(fā)管理規(guī)范，同時協(xié)助客戶對新制定的研發(fā)體系進(jìn)行試點(diǎn)運(yùn)行，根據(jù)試點(diǎn)情況對研發(fā)管理體系進(jìn)行再優(yōu)化，最后指導(dǎo)IT技術(shù)顧問實現(xiàn)研發(fā)體系的IT化。業(yè)界比較成功的研發(fā)IT實施模式都是采用該模式，即使目前SAP、ORACAL這樣的研發(fā)IT著名的供應(yīng)商，也越來越多地與專業(yè)的管理顧問公司配合，共同幫助企業(yè)進(jìn)行IT體系的構(gòu)建。
2、 模式二：業(yè)務(wù)顧問充當(dāng)監(jiān)理角色、IT技術(shù)顧問重點(diǎn)負(fù)責(zé)IT實施；這樣的模式比較明顯的問題是客戶需要投入比較多的精力協(xié)調(diào)兩者的關(guān)系，同時容易出現(xiàn)三不管地帶，具體需要大家思考。
3、 模式三：單純IT技術(shù)顧問實施IT體系；這樣的模式存在比較多的問題，往往結(jié)果就是對公司目前的操作方法進(jìn)行IT化，對實際業(yè)務(wù)改進(jìn)效果比較小，這也是以前國內(nèi)很多企業(yè)實施ERP失敗的重要原因之一；記得當(dāng)年華為技術(shù)聘請IBM的初衷是上一套IT系統(tǒng)，把具體的研發(fā)、采購有效管理起來，結(jié)果IBM對華為技術(shù)進(jìn)行了深入調(diào)研后，結(jié)論是：目前的管理水平無法上IT，強(qiáng)行上IT只能使錯誤的更快；主要原因是當(dāng)時華為技術(shù)的研發(fā)流程本身都有問題，首先需要將流程梳理和優(yōu)化，然后才能夠通過IT有效提升產(chǎn)品開發(fā)能力，結(jié)果華為技術(shù)用三年的時間對研發(fā)流程進(jìn)行優(yōu)化，又用兩年半的時間對優(yōu)化后的流程IT化，最終實現(xiàn)了研發(fā)的高效運(yùn)作。
     未來研發(fā)管理就是IT化，只有通過IT才能夠信息透明，運(yùn)作高效，但這個過程是需要時間的，不可能一步到位，不會走時就追求跑，結(jié)果就是摔跟頭，根據(jù)目前和眾多國內(nèi)企業(yè)接觸，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)目前更多需要引入業(yè)界比較優(yōu)秀的研發(fā)管理模式，對研發(fā)管理的流程體系進(jìn)行優(yōu)化，最后才是研發(fā)體系的IT化，當(dāng)然這也是業(yè)界優(yōu)秀公司的曾經(jīng)走過的路。