項目經(jīng)理隨感——項目章程
子曰：名不正則言不順，言不順則事不成。對政治而言如此，對項目管理而言亦如此。
項目與日常工作不同之處主要在于臨時性。日常工作具有一定的慣性，人們會自然的投入資源來完成。項目則不同，人們往往不會主動參與。因此，需要把人們對項目的重視度提升到日常工作之上，首要的工作就是“正名”，項目章程就是使得項目“正名”的重要文檔。
PMI的觀點，項目章程授權項目經(jīng)理使用組織資源來執(zhí)行項目活動。作為我參與實施的ERP項目，項目經(jīng)理通常由客戶的某個職能經(jīng)理兼任，有時是生產(chǎn)經(jīng)理，有時是財務經(jīng)理，或者IT經(jīng)理。以前我參與不少項目商談，其中客戶經(jīng)常問項目經(jīng)理該如何選。眾所周知ERP不應被簡單地看成一個軟件系統(tǒng)，而應該將其理解為是一個變更管理的項目，所以需要對于公司業(yè)務熟悉的人作為項目經(jīng)理為好，現(xiàn)在看來，僅如此還不夠，還應該加上有項目管理經(jīng)驗者優(yōu)先。不論如何，ERP項目經(jīng)理是一個臨時性職務，在公司的正式組織結構中往往沒有體現(xiàn)（項目型或強矩陣型結構的公司除外）。作為項目經(jīng)理，必須獲得正式授權來使用公司的資源，否則難以使項目成員重視項目工作甚于日常工作。
項目管理知識體系PMBOK中指出項目章程應該包括兩大部分：項目要實現(xiàn)的業(yè)務需求和項目產(chǎn)品的描述。換言之，對于我們關心的ERP項目，可以稱為項目的目標和交付成果。
ERP項目的目標確是難點，平心而論，某種量化的目標如庫存降低多少，成本下降多少，不應該是實施ERP這個項目的目標，而是系統(tǒng)上線運行一段時間后持續(xù)改進階段的目標。對于項目經(jīng)理而言，ERP的實施階段和系統(tǒng)上線后的持續(xù)改進階段應該被區(qū)分為截然不同的兩個項目，因為這兩個項目的目標、交付成果、范圍、參與人員等關鍵要素一般都不同，合在一起不是一個好的選擇。
對于ERP系統(tǒng)的實施項目，合理的目標可以是以下幾種：
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系統(tǒng)切換的時間目標
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生產(chǎn)、采購和庫存業(yè)務與財務的集成
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MRP計劃覆蓋的范圍等等
對于實施ERP的項目而言，交付成果主要是文檔。在典型的ERP實施項目的項目章程中，至少應該定義了如下交付成果：
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交付成果 |
最終確認者: |
審核者: |
完成者: |
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項目章程 |
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項目計劃 |
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變更申請 |
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軟件安裝和配置記錄 |
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硬件安裝和配置記錄 |
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培訓計劃和結果 |
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業(yè)務流程清單 |
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業(yè)務流程圖和說明 |
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數(shù)據(jù)準備表 |
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二次開發(fā)程序清單 |
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二次開發(fā)需求說明書 |
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二次開發(fā)設計說明書 |
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二次開發(fā)測試驗收報告 |
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用戶權限分配規(guī)則 |
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試運行場景和腳本 |
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試運行執(zhí)行和驗收記錄 |
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業(yè)務規(guī)程和策略 |
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切換計劃 |
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切換執(zhí)行和驗收記錄 |
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容易看出，事先明確定義的交付成果使得項目各個階段的具體工作成果更加清晰，項目組成員工作重點也就確定了。在項目章程中定義交付成果，使得交付成果成為項目組成員的一項正式工作，必須與日常工作一樣不折不扣地完成。
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