2 造成范圍界定不清的原因

項目范圍管理是指為了順利完成項目而設(shè)置的一系列過程，用以確保項目包括且僅包括所有要求的工作。主要過程有項目啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實和范圍變更控制。

既然項目范圍界定不清是一種很常見的現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象又是大家所不想見到的。那么，我們必須分析出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因。一般情況下，造成這種現(xiàn)象有以下三方面的原因：

首先，沒有完善的項目管理體系來指導(dǎo)項目的管理。項目的成敗往往需要靠項目經(jīng)理個人的管理、領(lǐng)導(dǎo)能力。這種情況項目成功的可能性非常小，大部分項目都是以失敗而告終；

第二，對項目沒能制定出清晰規(guī)范的范圍變更控制過程。企業(yè)有管理體系，但不夠完善和規(guī)范，對項目組的變更過程的制定沒能起到有效的指導(dǎo)作用。變更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，才可能達(dá)到各方滿意的結(jié)果；

第三，是對范圍的定義不夠明確，做不到可量化、可驗證程度。很多時候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性強(qiáng)，提高用戶滿意度”等。類似這些模糊的需求就是導(dǎo)致后續(xù)項目扯皮的根源。項目范圍的明確定義，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理及系統(tǒng)分析員將起到至關(guān)重要的作用。

3 如何解決項目的范圍管理問題

范圍管理保證項目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項目范疇內(nèi)的，哪些不是。范圍管理的基本內(nèi)容包括：項目啟動、范圍計劃編制、范圍核實、范圍變更控制等等。

3.1 啟動過程
啟動過程是指組織正式開始一個項目或繼續(xù)到項目的下一個階段。啟動過程的一個輸出是項目章程，需要粗略地規(guī)定項目的范圍，規(guī)定項目經(jīng)理的權(quán)利以及項目組中各成員的職責(zé)，還有項目其他干系人的職責(zé)。我們在推廣過程中，一開始就制定了項目分組以及職責(zé)劃分，并明確了局方相關(guān)部門的職責(zé)。比如將推廣人員劃分為：總體組、數(shù)據(jù)組、配置組、系統(tǒng)組和測試組等，在各組內(nèi)又進(jìn)行細(xì)分，并明確職責(zé)。

3.2 范圍計劃過程
古語云：“預(yù)則立，不預(yù)則廢！”。一個項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術(shù)和好的方法是肯定不行的。

范圍說明中至少要說明項目論證、項目產(chǎn)品、項目可交付成果和項目目標(biāo)。項目論證是商家的既定目標(biāo)，要為估算未來的得失提供基礎(chǔ)；項目產(chǎn)品是產(chǎn)品說明的簡要概況；項目可交付成果一般要列一個子產(chǎn)品級別概括表，如：為一個軟件開發(fā)項目設(shè)置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊、人機(jī)交互學(xué)習(xí)程序等。任何沒有明確要求的結(jié)果，都意味著它在項目可交付成果之外；項目目標(biāo)是要考慮到項目的成功性，至少要包括成本、進(jìn)度表和質(zhì)量檢測。項目目標(biāo)應(yīng)該有標(biāo)志（如：成本、單位）和絕對的或相對的價值。盡量避開不可量化的目標(biāo)（如：“客戶的滿意程度”），因為它將讓你的項目承擔(dān)很高的風(fēng)險。

范圍計劃又是什么呢？范圍管理計劃是描述項目范圍如何進(jìn)行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題的。它也應(yīng)該包括一個對項目范圍預(yù)期的穩(wěn)定而進(jìn)行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。范圍管理計劃也應(yīng)該包括對變化范圍怎樣確定，變化應(yīng)歸為哪一類（當(dāng)產(chǎn)品特征仍在被詳細(xì)描述的時候，做到這點特別困難，但絕對必要）等問題的清楚描述。

3.3 范圍定義過程
范圍定義是指將項目主要的可交付成果細(xì)分成較小的、更易管理的組分。這個過程中，項目組要建立一個工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

3.4 范圍核實過程
范圍核實是指對項目范圍的正式認(rèn)定，項目主要干系人，如項目客戶和項目發(fā)起人等要在這個過程中正式接受項目可交付成果的定義。
這個過程是范圍確定之后，執(zhí)行實施之前各方相關(guān)人員的承諾問題。一旦承諾則表明你已經(jīng)接受該事實，那么你就必須根據(jù)你的承諾去實現(xiàn)它。這也是確保項目范圍能得到很好的管理和控制的有效措施。

3.5 范圍變更控制過程
范圍變更控制是指對有關(guān)項目范圍的變更實施控制。主要的過程輸出是范圍變更、糾正行動與教訓(xùn)總結(jié)。
再好的計劃也不可能做到一成不變，因此變更是不要避免的，關(guān)鍵問題是如何對變更如何進(jìn)行有效的控制。控制好變更必須有一套規(guī)范的變更管理過程，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。通常對發(fā)生的變更，需要識別是否在既定的項目范圍之內(nèi)。如果是在項目范圍之內(nèi)，那么就需要評估變更所造成的影響，以及如何應(yīng)對的措施，受影響的各方都應(yīng)該清楚明了自己所受的影響；如果變更是在項目范圍之外，那么就需要商務(wù)人員與用戶方進(jìn)行談判，看是否增加費用，還是放棄變更。

4 范圍管理案例

成功與失?。?BR>以設(shè)備號規(guī)則管理為例，展開關(guān)于范圍管理的具體實踐說明。

失敗案例：我了解到這樣的實際案例，這是一個軟件開發(fā)的項目，整個項目已經(jīng)進(jìn)行了兩年多之后項目何時結(jié)實還是處于不明確的狀態(tài)，因為用戶不斷有新的需求出來，項目組也就要根據(jù)用戶的新需求不斷去開發(fā)新的功能。這個項目實際是一個無底洞，沒完沒了地往下做，項目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實在做不下去只能跑了。大家對這樣的項目已經(jīng)完全喪失了信心。

這個項目其實就是一開始沒有很明確地界定整個項目的范圍，在范圍沒有明確界定的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎么說，就怎么做，也就是說一開始游戲規(guī)則沒有定好，從而導(dǎo)致整個項目成了一個爛攤子。

成功案例：同樣是一個軟件開發(fā)的項目，這個項目也比上面案例講到的項目要小一些，這時候公司已經(jīng)開始實施CMM對軟件開發(fā)活動進(jìn)行管理，有相對完善的軟件開發(fā)管理過程。項目在一開始就先明確用戶需求，而且需求基本上都是量化的、可檢驗的。而且項目組在公司CMM的變更管理過程的框架指導(dǎo)下制定了項目的范圍變更控制管理過程，在項目的實施過程中，用戶的需求變更都是按照事先制定好的過程執(zhí)行。

因此，這個項目完成的比較成功，項目的時間和成本基本上是在一開始項目計劃的完成時間及成本的情況下略有增加。

因此，項目所在的組織（企業(yè)）必須在其項目管理體系中制定一套嚴(yán)格、高效、實用的變更程序。