e時代及所謂知識經(jīng)濟時代的來臨，已使國與國、企業(yè)與企業(yè)之間的競爭力產(chǎn)生了變化；其中最顯而易見的趨勢就是誰能快速地反應環(huán)境的變遷并能有效的整合知識與資源的運用，誰就能掌握競爭優(yōu)勢。尤其，在這個社會價值觀與商業(yè)行為模式不斷急遽變化、國際化、自由化腳步加快及人與人之間的互動頻繁的時代里，每一個政府部門及公民營企業(yè)除要去解決許多內(nèi)、外部復雜棘手的問題，還要準備面對新世紀所帶來的一切挑戰(zhàn)；尤其常需要在有限的人力資源下去有效處理一些非例行性、非永久性且有預算限制及執(zhí)行時程壓力的特殊「項目 」的發(fā)展；因此，所謂的「項目管理」就在目前這種需要情況下日趨重要。

    「項目管理」知識與專業(yè)雖已陸續(xù)發(fā)展了近半世紀，但不可諱言的是，以往的「項目管理」只是將匯集起來的相關(guān)管理方法運用到一些簡單項目的執(zhí)行上，而僅被視為一個缺乏特殊內(nèi)涵的普通管理知識；且長久以來，一般人都認為任何人只要具備相關(guān)的工作經(jīng)驗與擁有基本的管理知識，不需要經(jīng)過訓練即可擔任「項目經(jīng)理(Project Manager)」的職務。唯近一、二十年來，「項目管理」在美國等先進國家已逐漸有系統(tǒng)地發(fā)展成為一種專門的學術(shù)及特殊的專業(yè)，它不僅建立起明確的理論基礎、創(chuàng)造了完整的內(nèi)容架構(gòu)，更有具體有效的運用方法，使它已成為一種嶄新的邏輯及「可放諸四海皆準」的工具。簡言之，以美國為主的先進國家已將「項目管理」組織化、系統(tǒng)化、專精化、標準化及證照化。

    此外，就以「項目管理」在產(chǎn)業(yè)界之運用而言，無論是信息、航天、國防、生化、電子、能源等高科技產(chǎn)業(yè)，或交通運輸及營建業(yè)等均需求日殷且已成為世界必然趨勢。

    「項目管理」為何能提升企業(yè)競爭力 ?

    由以上所述，我們可以體認到以往那個不需要知道什么叫「項目管理」，或認為「項目管理」與「一般管理」沒有什么不同，且任何人無需訓練均能勝任項目執(zhí)行的時代已經(jīng)過去了。就拿「一般管理」與「項目管理」比較而言，前者是在既定的系統(tǒng)、組織、程序、資源及能力下運作；且系執(zhí)行例行性重復性及連續(xù)性的管理；它對變動性的環(huán)境與需求較不敏感；而管理者的思維較傾向于狹隘與片面。項目管理則正相反，它是以極為彈性的原則在臨時性的組織下運作；并具特殊性與時程及有限資源使用的壓迫性；當面對變動性的環(huán)境與需求須作快速的反應；尤其重要的是管理者的思維較為宏觀及多元。由此即可知「項目管理」為何不同。

    就事實而言，在一項國際項目管理學會(PMI)所作的分析中顯示，同類型企業(yè)相較，采用「項目管理」技術(shù)的比不重視該項專業(yè)的在市場競爭力上有相對明顯地優(yōu)勢；因為「項目管理」最主要的功能是要協(xié)助企業(yè)縮短其產(chǎn)品從開發(fā)到進入市場的時間(time-to-market)、降低投資回收并開始獲利的時間(time-to-profitability)，同時它還可確保企業(yè)對未來在時程、成本、風險與產(chǎn)品品質(zhì)預測及掌控的能力(Predictability)。對政府單位而言，「項目管理」不但可增進政府施政及公共事務執(zhí)行品質(zhì)，更可減少缺失并提升整體行政效率。

    簡言之，「項目管理」可以提供任何一個組織在其資源運用、分配及管制上一種更有效的管理方法、能使所有參與者(包括顧客及管理高層)間均可有良好溝通，且它可采用適當預警方式以降低“無法抗拒”問題發(fā)生之機率，而在項目完成后的經(jīng)驗、數(shù)據(jù)及記錄可持續(xù)作為改進組織運作之重要參考。

    21世紀是知識爆炸的時代、是信息化、數(shù)碼化的時代，更是資源運用效益化的時代；因此，項目管理的發(fā)展勢必需與時代的脈動密切結(jié)合，并與市場的需求息息相關(guān)。本人根據(jù)多年來在海外對項目管理的研究與教學、擔任企管顧問及多次參加國外項目管理研討會的經(jīng)驗與觀察，認為新世紀項目管理的發(fā)展將會有六大趨勢；分別為PMO/COE的設置、組織項目管理成熟度（OPM3）的運用、ERP/KRP資源的整合、項目虛擬化與委外（SAO）、企業(yè)項目管理的標竿學習（PM Benchmarking）及整合性專業(yè)團隊（IPT）的建置。本文僅就此對項目管理若干必然的發(fā)展趨勢作以下的探討：

    趨勢一：設置項目辦公室(PMO)或成立卓越中心(COE )•

    許多企業(yè)或政府組織在規(guī)劃與執(zhí)行各種不同項目的過程中常最感困擾的是有效項目領導能力的欠缺、資源整合的不易、項目團隊難以按項目需求設立專用辦公室、且專業(yè)而經(jīng)驗豐富項目管理人員的不足。因此，如何設置一能解決上述問題的「項目管理辦公室（Project Management Office, PMO）」，或進而成立「卓越中心(Center of Excellence, COE )」以成為項目管理發(fā)展運用上的一大趨勢。

    PMO設置的概念主要并非是用以直接執(zhí)行或經(jīng)營項目，而是提供不同項目團隊一個能更有效運作的最佳環(huán)境與功能。它可以藉幾種方式與安排達成該目標；包括提供項目管理工具、技術(shù)與行政管理支持、建立工作規(guī)范、發(fā)展項目流程、確保作業(yè)標準、提供顧問咨詢服務及協(xié)助執(zhí)行教育訓練，且PMO可用以支持許多不同的項目，資源可以充分共享，且基本上它可扮演為一個整合與分配資源并協(xié)助決策的神經(jīng)中樞。另外，PMO更可發(fā)展成「卓越中心（COE）」的模式，可創(chuàng)造出一個能增進組織及項目績效及追求卓越發(fā)展之核心單位，且它可作為所有項目信息交流的平臺、主導專業(yè)發(fā)展的窗口、整合高素質(zhì)團隊之催化劑，而最后能達成有效降低成本、創(chuàng)造利潤的目的。這就是為什么許多世界級的公司、甚至歐美國家的一般企業(yè)已建立或開始著手設置PMO/COE的主要原因了。

    成立「COE卓越中心」以整合資源之使用是企業(yè)為提升競爭力而采用項目管理概念的具體行動展示的方式之一。所謂的COE系從1990年代即在歐美國家陸續(xù)開始萌芽，且在21世紀初更趨于迅速與成熟的發(fā)展。COE成功的關(guān)鍵因素在于它必須要有企業(yè)高層的全力支持，且要包含企業(yè)中各專業(yè)能力強及核心人力資源之參與，而持續(xù)的人才培育與發(fā)展是COE是否能產(chǎn)生具體效果的另一項的重要因素。

    項目COE有許多種不同的運作方式，它可以是一個資源共享﹝或服務分攤﹞的單位，以凝聚內(nèi)部專業(yè)人才共同推動一項項目、或讓不同的部門共同使用有限資源并結(jié)合大家努力一致對外創(chuàng)造銷售業(yè)績。它也可能是一暫時性資源使用的單位，提供所有新的項目在其起始階段時所需資源之貸用。它尤其可能是一種資源網(wǎng)絡的連結(jié)及訓練單位，以協(xié)助員工的專業(yè)發(fā)展、功能性組織的重整與互動、對員工的再教育及實施重要訓練與溝通觀念的場所。此外，COE亦可以是一個行銷與顧客合約試探的中樞，或是以市場試驗與評估來主導新產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新的專業(yè)團隊；另COE還可作為策略轉(zhuǎn)換與競爭環(huán)境評估的智囊，以因應公司營運策略改變前作必要之功能調(diào)整與資源分配。

    綜言之，COE 之建立能提供企業(yè)或政府部門之益處包括：提升功能性效益并降低成本及增加利潤、創(chuàng)造一能增進績效及追求卓越發(fā)展之核心、結(jié)合特殊領域?qū)＜姨峁╊檰栕稍儭⑿畔⒔涣骷爸鲗I(yè)的發(fā)展、是整合高素質(zhì)團隊之催化劑、以成本為導向之行銷策略并創(chuàng)造高附加價值的產(chǎn)品或服務。[NextPage]

    趨勢二：ERP之運用與KRP的整合

    所謂ERP企業(yè)資源規(guī)劃 (Enterprise Resource Planning)乃是一種將企業(yè)所能運用固定資源（包含）之最大極限以創(chuàng)造其最大回收能力的一種管理技術(shù)與方法；它同時能協(xié)助企業(yè)用以統(tǒng)一控制、監(jiān)測、整合及協(xié)調(diào)其所有位于不同區(qū)域的相關(guān)活動。目前ERP及PM軟件已朝混合運用之方向發(fā)展并將使用者之需求整合于其企業(yè)現(xiàn)存之營運系統(tǒng)中， 而ERP與PM結(jié)合的效果不只是相輔相成，更是能「如虎添翼」地共同提升個別的價值。

    所謂KRP知識資源規(guī)劃 (Knowledge Resource Planning)乃是結(jié)合企業(yè)組織內(nèi)跨功能編組的作業(yè)程序以平衡知識資源的供需，俾能確保將適當?shù)馁Y源運用到所需的項目，并進而增加其生產(chǎn)力。KRP是一種十分成功知識資源管理的工具及整體企業(yè)跨功能知識資源最佳化使用的模式。因KRP 強調(diào)的是主要資源的效益性之運用，故公司內(nèi)擁有最高知識的員工通常會被指派至最高層級的項目中擔任知識整合者與顧問咨詢的角色。此外，知識管理與項目管理的有效結(jié)合已儼然成為知識經(jīng)濟時代不可或缺的發(fā)展方向。

    趨勢三：企業(yè)「虛擬化」與項目委外 (SAO)

    越來越多的企業(yè)或?qū)⒅鸩健柑摂M化」或采用「服務與外包(Service and Outsourcing, SAO)」方式將投入成本高、附加價值低、勞力密集、非知識性及較不具競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品或作業(yè)程序以項目的方式交由其它承包商代工，而集中其所有資源以發(fā)展其「核心能力 (Core Competency)」與整合能力；此種以知識服務為主流的經(jīng)濟發(fā)展型態(tài)在21世紀初的現(xiàn)在已日趨明顯。因此，商業(yè)網(wǎng)絡架構(gòu)與體系之發(fā)展及配合SAO的遽增，無論買賣雙方都需要求項目管理技術(shù)必須持續(xù)的增進，而合格項目經(jīng)理人更將產(chǎn)生大量的需求。對應運而生的承包商而言，其項目經(jīng)理除需擁有一般所需之專業(yè)背景與能力外，更愈需強調(diào)具備能編纂項目管理計劃書、整合投標建議書等以爭取合約且要成為合約管理的專家。SAO項目工作除項目本身之外，還包含參與相關(guān)生產(chǎn)活動之特性將愈形增加，而項目經(jīng)理尤須強調(diào)管理整合能力之發(fā)揮。

    趨勢四：企業(yè)項目管理最佳實務的標竿學習﹝Benchmarking﹞

    所謂標竿學習是以最好的企業(yè)作為標準，嘗試以有系統(tǒng)的方式，學習它們的經(jīng)驗，以期與之并駕齊驅(qū)，甚至超越競爭者。亦即是選定一種可衡量的指針，透過指針的表現(xiàn)，了解企業(yè)本身所在的定位，并與企業(yè)本身所經(jīng)營業(yè)務領域中，表現(xiàn)最好的企業(yè)相比較，而得知企業(yè)本身與所謂最好的差距有多大，再透過有系統(tǒng)的改造或改善，使企業(yè)為了變成產(chǎn)業(yè)中的領導者、或世界一流企業(yè)的目標而努力。標竿學習不但是以知彼的方式來了解競爭對手，更是以知己的方式徹底檢驗自己，了解自己到底與競爭對手落后多少。標竿學習的關(guān)鍵在于先訂出某些組織功能上共同績效衡量的標準，然后再找出在這些特定企業(yè)功能上卓然有成的領導者或創(chuàng)新者，和自己的作法作個比較。這種比較之所以可行，是因為所謂「卓越」，往往具有相當?shù)墓餐ㄐ?。仔細觀察標竿學習的整個過程，其所展現(xiàn)出來的，事實上也就是一項整合性項目管理的活動。PMI美國項目管理學會也就此邀集許多Fortune 500強企業(yè)以召開「項目管理標竿學習論壇（Fortune 500 Project Management Benchmarking Forum）」方式促進彼此間經(jīng)驗與最佳實務（Best Practices）的相互交流與對「典范」的學習。

    趨勢五：TIGER 與 IPT 項目團隊之運用

    為有效管理產(chǎn)品的發(fā)展及項目任務的達成，近年來許多國家的政府部門及企業(yè)均積極采用整合性執(zhí)行策略，如：從產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)制到行銷運用「同步工程(Concurrent Engineering)」方法；軟件開發(fā)者強調(diào)「聯(lián)合運用發(fā)展(Joint Application Development, JAD)」之整體考慮。相形下，服務之提供者卻面臨必須比以往更快速提供顧客服務的壓力且以最好的方式去滿足其對SAO之要求，此種整合性任務亦可以TIGER team或IPT之架構(gòu)來達成。

    所謂TIGER team (Totally Integrated Groups of Expert Resources，乃是一「完全整合專家資源團隊」，而IPT (Integrated Project Team)則是一「項目整合團隊」；兩者均是以一個系統(tǒng)化的方法去執(zhí)行一服務性的項目，使其從行銷開始以至項目結(jié)束的各相關(guān)作業(yè)程序均能有效及快速地整合并達成預期之目的。其所能創(chuàng)造的主要效益為：建立一可滿足任務之服務指針、有效增加顧客滿意度、與顧問間之協(xié)調(diào)合作團體關(guān)系能具體改善、服務執(zhí)行的周期時間能明顯縮短、項目任務無法達成之機率將會降至最低且邊際利潤將大幅增加。

    趨勢六：企業(yè)將追求OPM3組織項目管理成熟能力之鑒定

    經(jīng)過五年的努力，有來自35個國家、800余位專業(yè)人員參與PMI所發(fā)展出的組織項目管理成熟度模式（Organizational Project Management Maturity Model, 簡稱OPM3）終于在2003年12月問世，這也將因此會掀起繼美國軟件工程學會（Software Engineering Institute, SEI）推出CMM（Capability of Maturity Model）/CMMI成熟度能力鑒定而造成軟件產(chǎn)業(yè)震撼后的另一股企業(yè)開始追求建立「組織全面性項目管理能力」的風潮；而OPM3料將逐漸被越來越多的企業(yè)及組織所接受而形成共同遵循的一種標準。其后，若多數(shù)企業(yè)認同以OPM3來檢驗企業(yè)在項目管理方面的整體能力，則勢將引起對企業(yè)競爭能力判定之沖擊。尤其會影響到高科技、信息、電子、通訊、金融、服務、營建、生化及所有以OEM/ODM為主的產(chǎn)業(yè)；就如同為何全球軟件代工訂單多被印度所搶走，因為印度除了人工便宜、素質(zhì)高、說英語外，目前它至少有67家軟件公司擁有CMM/CMMI 最高Level 5的認證。雖然目前PMI并未為OPM3發(fā)展一套如ISO、 SEI的認證系統(tǒng)，但其鑒定架構(gòu)及評估方法已儼然成形。相信不久將來會成為一不可避免的趨勢。（有關(guān)OPM3所需探討的內(nèi)容甚廣，限于篇幅，下回希另辟專稿報導）

    結(jié) 語

    e時代是一個環(huán)境快速轉(zhuǎn)變且競爭激烈的數(shù)碼化時代，而唯有充分掌握信息、有效處理知識并具備強勢核心能力者方能立于不敗。e時代亦是一個內(nèi)需項目與SAO外包項目爆炸的時代，而唯有了解未來項目發(fā)展之趨勢、運用卓越的方法與技術(shù)并積極培育合格的項目經(jīng)理與執(zhí)行項目的人才、并逐漸導入組織項目管理能力建立的企業(yè)才是商場致勝之道，亦是政府行政效率向上提升的不二法門。