國際工程項目管理模式指國際上從事工程建設的大型工程公司或管理公司對項目管理的運作方式。近年來，一些國際上比較先進的工程公司為適應項目建設大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式。本文介紹國際上傳統(tǒng)的和近年來發(fā)展應用較多的項目管理模式的主要情況。

    一、傳統(tǒng)的項目管理方式這種方式由業(yè)主委托建筑師和咨詢工程師進行前期的各項有關工作，待項目評估立項后再進行設計，在設計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選擇承包商。

　通用模式的優(yōu)點是：由于長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關程序熟悉；可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。其缺點是：項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。

    二、建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach），又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式。

    CM模式常用的有兩種：第一種形式為代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此種方式下，CM經理是業(yè)主的咨詢和代理。業(yè)主和CM經理的服務合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。第二種形式稱為風險型建筑工程管理（“At_Risk”CM）方式。采用這種形式，CM經理同時也擔任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經理提出保證最大工程費用（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結算超過GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但CM公司由于額外承擔了保證施工成本風險，因而能夠得到額外的收入。

    三、設計建造方式（Design-Build），是一種簡練的項目管理方式。

    在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責項目的設計和施工。這種方式在投標和訂合同時是以總價合同為基礎的。設計建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設計公司進行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。

    四、BOT方式BOT（Build-Operate-Transfer）即建造—運營移交模式。這種模式是上世紀80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。

    1、業(yè)主介入施工活動的程度不同

    （1）傳統(tǒng)的項目管理方式中，業(yè)主聘用咨詢工程師為其提供工程管理咨詢，成本工程師、工料測量師或造價工程師等為其提供完善的工程成本管理服務。在國際工程中，建筑師（設計人員）也為業(yè)主承擔大量的項目管理工作，因此，業(yè)主不直接介入施工過程。

    （2）設計建造方式中，業(yè)主缺乏為其直接服務的項目管理人員，因此在施工過程中，業(yè)主必須承擔相應的管理工作。

    （3）建筑工程管理方式中，一般沒有施工總承包商，業(yè)主與多數(shù)承包商直接簽訂工程承包合同。雖然施工管理商協(xié)助業(yè)主進行工程施工管理，但業(yè)主必須適當介入施工活動。

    2、設計人員參與工程管理的程度不同

    （1）傳統(tǒng)的項目管理方式授予設計人員（建筑師）極其重要的管理地位，建筑師在項目的大多數(shù)重要決策中起決定性作用，總承包商必須服從建筑師的指令，嚴格按圖作業(yè)。因此，在傳統(tǒng)的項目管理方式中，設計人員參與管理工作的程度最高。

    （2）設計建造方式中，設計和施工均屬于同一公司內部的工作，設計參與管理工作的程度也很高。設計建造承包商通常首先表現(xiàn)為承包商，然后才表現(xiàn)為設計師，在總價合同條件下，設計建造承包商更多地關注成本和進度。設計工作和工程管理工作一定程度地分離。

    （3）建筑工程管理方式中，設計工作和工程管理工作徹底分離。設計人員雖然作為項目管理的一個重要參與方，但工程管理的中心是施工管理商，施工管理商要求設計人員在適當時間提供設計文件，配合承包商完成工程建設。

    3、工作責任的明確程度不同

    （1）傳統(tǒng)的項目管理方式中承包商的責任是按建筑師的設計圖紙施工，任何可能的工程糾紛首先從設計或施工等方面著手，然后從其他方面找原因。如果業(yè)主使用指定分包商，則導致工程責任劃分更加復雜和困難。

    （2）設計建造方式具有最明確的責任劃分，承包商對工程項目的所有工作負責，即使是自然因素導致的事故，承包商也要負責。

    （3）在建筑工程管理方式中，業(yè)主和承包商直接簽訂工程承發(fā)包合同，有助于明確工程責任。

     4、適用項目的復雜程度不同

    （1）傳統(tǒng)的項目管理方式的組織結構一般較復雜，不適用于簡單工程項目的管理。傳統(tǒng)的項目管理方式在招標前已設計所有工程，并且假定設計人員比施工人員知識豐富。

    （2）設計建造方式的管理職責簡明，比較適用于簡單的工程項目，也可以適用于較復雜的工程項目。但是，當項目組織非常復雜時，大多數(shù)設計建造承包商并不具備相應的協(xié)調管理能力。

    （3）對于非常復雜的工程項目，建筑工程管理方式是最合適的。在建筑工程管理方式中，施工承包商處于獨立地位，與設計或施工均沒有利益關系，因此施工管理商更擅長于組織協(xié)調。同樣，建筑工程管理方式也適合于簡單項目。

    5、工程項目建設的進度快慢

    （1）由于傳統(tǒng)的項目管理方式在招標前必須完成設計，因此該方式的進度最慢。為了克服進度緩慢的弊端，傳統(tǒng)的項目管理方式經常爭取讓可能中標的承包商及早進行開工準備，或者讓設置大量暫設工程量，先于施工圖紙進行施工招標。但上述方式的效果并不理想，時常導致問題發(fā)生。

    （2）設計建造方式的工作目標明確，可讓設計和施工搭接，可以提前開工。

    （3）建筑工程管理方式的建設進度最快，能保證工程快速施工，高水平地搭接。

    6、工程成本的早期明確程度不同工程項目的早期成本對大多數(shù)業(yè)主具有重要的意義，但是由于風險因素的影響，導致工程成本具有不確定性。

    （1）傳統(tǒng)的項目管理方式具有較早的成本明確程度。傳統(tǒng)的項目管理方式中工程量清單是影響成本的直接因素，如果工程量清單存在大量估計內容，則成本的不確定性就大，如果工程量已經完成固定，則成本的不確定性就小。

    （2）設計建造方式均采用總價合同，包含了所有工作內容。雖然承包商可能為了解決某些未預料的問題而改變工作內容，但他必須對此完全負責。從理論上而言，設計建造方式的工程成本可能較高，但早期成本最明確。

    （3）建筑工程管理方式由一系列合同組成，隨著工作進展，工程成本逐漸明確。因此，工程開始時一般無法明確工程的最終成本，只有工程項目接近完成時才可能最終明確工程成本。