當(dāng)公司雇傭了一名顧問之后，無論這名顧問是為了短期項(xiàng)目臨時(shí)增加的還是因?yàn)樗悄骋患夹g(shù)方面的專家，公司都會(huì)期望能夠看到該顧問能夠帶來明顯的效益。然而，增加一名顧問并不等于項(xiàng)目的成功就有了保障。當(dāng)你希望把“臨時(shí)工”顧問快速的融合到團(tuán)隊(duì)中去的時(shí)候該怎么去做呢？下面就是有關(guān)這個(gè)問題的五點(diǎn)建議：

明確定義他的角色

如果你領(lǐng)導(dǎo)著開發(fā)設(shè)計(jì)人員，并且習(xí)慣于自己對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行說明，那么，你應(yīng)該學(xué)會(huì)和你的顧問共同的完成這一工作。即使你的領(lǐng)導(dǎo)角色并沒有改變，你也應(yīng)該向你的團(tuán)隊(duì)說明這個(gè)顧問對(duì)哪些事務(wù)負(fù)有責(zé)任。你要考慮下面的這些內(nèi)容：

誰將會(huì)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)？
你希望你的顧問為此負(fù)責(zé)，還是只是希望這個(gè)顧問為你們的設(shè)計(jì)編碼？ 
由誰來編制測(cè)試腳本？ 
由誰來管理控制變革？這其中包括的不僅僅是指定編碼編程任務(wù)；這應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)明確的職權(quán)范圍，要求所有的人都清楚自己的角色所在。 
不要忽略上面的這些細(xì)節(jié)，即使你在以前的工作中曾經(jīng)使用過這些顧問，也要重新對(duì)上面的這些問題進(jìn)行評(píng)估。如果你不理會(huì)上面的那些問題，那么在將來的工作中就會(huì)產(chǎn)生各種各樣的問題來困擾你。

在顧問正式開始工作之前要要進(jìn)行盡可能充分的分析工作
你所雇傭的顧問可能擁有編程方面的專門技術(shù)，但是他們可能并不十分清楚你的應(yīng)用軟件以及商業(yè)操作的具體情況。由于這個(gè)原因，有效的把商業(yè)邏輯灌輸給這些短期顧問就變成了一件相當(dāng)重要的任務(wù)，除非你的公司愿意為這些顧問付出額外的報(bào)酬來讓他們對(duì)此進(jìn)行研究。甚至還有更糟糕的情況，就是他們有可能會(huì)等著你去完成這些工作，可能在這時(shí)候這些顧問還沒有開始工作呢。我以前曾當(dāng)過計(jì)算機(jī)“千年問題”顧問，當(dāng)我們的客戶完成項(xiàng)目計(jì)劃的決定和指派任務(wù)的時(shí)候，我對(duì)于在這段時(shí)間之內(nèi)只能無所事事感到非常的驚奇。對(duì)于顧問們來說，在這段時(shí)間之內(nèi)是可以領(lǐng)到報(bào)酬的，但是對(duì)于公司的財(cái)政來說卻不是一件好事。 

一定要盡早完成這一步驟，這不僅對(duì)于整個(gè)的開發(fā)工作有用，而且還將會(huì)提高項(xiàng)目評(píng)估的準(zhǔn)確性。當(dāng)你提出一個(gè)商業(yè)邏輯文件的時(shí)候，你就使公司以及顧問都能夠遠(yuǎn)離把問題過分簡(jiǎn)單化所造成的困擾。舉個(gè)例子來說，如果你最初的需求只是要“做出銷售傭金報(bào)告”，那么，顧問可能會(huì)給你交出一份只描繪了大致情況的報(bào)告。從另外一方面來說，如果你要求含有更多的細(xì)節(jié)性內(nèi)容，比如說“依靠銷售人員的經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)態(tài)區(qū)域微分得出的傭金價(jià)格來做出銷售傭金報(bào)告”，那么，顧問給你提供的報(bào)告中就會(huì)含有更多的細(xì)節(jié)性內(nèi)容，同時(shí)也更加的精確。

要相信你自己的評(píng)估結(jié)果
即使顧問向你提出了包含有開發(fā)時(shí)間估算的建議，你的團(tuán)隊(duì)仍舊應(yīng)該自己完成一份估計(jì)報(bào)告，并且在這兩者之間找出不同點(diǎn)。一些因素能夠?qū)е虏磺袑?shí)際的過低估計(jì)出現(xiàn)：這個(gè)顧問可能會(huì)使用最為樂觀的評(píng)估方法定出最短的完成時(shí)間以取悅你的公司，或者該顧問還會(huì)過低估計(jì)該商業(yè)過程的復(fù)雜性。

就像在上面的那個(gè)步驟中一樣，你能夠通過完整的文件需求以及商業(yè)邏輯來控制第二個(gè)因素。你抓住最樂觀估計(jì)的唯一機(jī)會(huì)就是完成你自己的評(píng)估并且把這個(gè)結(jié)果和團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)行討論以區(qū)別開兩種估計(jì)的不同點(diǎn)。即使在項(xiàng)目開發(fā)的過程中評(píng)估需要做出調(diào)整，人們還是傾向于記住最先的評(píng)估結(jié)果，并且使用它來指定最終日期。[NextPage]

幫助顧問把建議變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)
在較大型的項(xiàng)目中，顧問們經(jīng)常會(huì)提出經(jīng)過他們匯總的正式建議。這些文件包括高級(jí)項(xiàng)目的計(jì)劃書、實(shí)現(xiàn)方法以及各種相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。一旦管理層決定采用它，一定要在項(xiàng)目周期中保留這個(gè)文件隨時(shí)可用并且可以對(duì)它進(jìn)行修正工作。在你團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都應(yīng)該把它當(dāng)作一種實(shí)際的項(xiàng)目計(jì)劃文件，并且能夠幫助你們完成公司的業(yè)務(wù)。

當(dāng)所有的人都明白了最終的目的和計(jì)劃之后，你所面臨的就將是避免各種錯(cuò)誤對(duì)你的項(xiàng)目產(chǎn)生不利影響。如果在建議中包括了項(xiàng)目管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、編程標(biāo)準(zhǔn)、或者測(cè)試方法，那么最重要的事情就是讓該計(jì)劃真正發(fā)揮效力，并且讓你公司的付出能有所回報(bào)。

貫穿整個(gè)項(xiàng)目的文件
使用顧問的那些項(xiàng)目或者計(jì)劃總是趨向于往更高方向發(fā)展，并且這些項(xiàng)目的具體過程和預(yù)算通常都會(huì)被仔細(xì)的檢查。在項(xiàng)目開發(fā)的過程中保留一個(gè)賬目是一種非常明智的做法。這種做法只會(huì)占用你短短的幾分鐘，你在一天的工作都結(jié)束的時(shí)候就可以利用幾分鐘的時(shí)間來完成它。要記錄下來完成的工作、障礙、解決方案、變化、以及團(tuán)隊(duì)中的其它一些問題。

如果在你的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的角色都已經(jīng)有了定位、并且已經(jīng)明確了具體的需求，也完成了準(zhǔn)確評(píng)估的工作。那么接下來的一個(gè)文件步驟就能夠作為你成功的一個(gè)參考，同時(shí)也是未來工作的可以參考的一個(gè)榜樣。這些在你將來進(jìn)行回顧的時(shí)候，都會(huì)是一筆可觀的財(cái)富。從另外的角度來看，如果你的團(tuán)隊(duì)并不這么幸運(yùn)，并且每次都面臨著Murphy’s Law的話，這個(gè)文件就會(huì)成為將來的經(jīng)驗(yàn)財(cái)富，當(dāng)然，也允許你去CYA。（如果你不熟悉什么是CYA，一個(gè)項(xiàng)目管理方面的教師曾經(jīng)告訴我現(xiàn)在對(duì)CYA解釋的版本：Cover Your Anatomical part。）

我希望我的這篇文章能夠?qū)δ樌耐瓿身?xiàng)目計(jì)劃有所幫助。這五點(diǎn)建議是基于兩個(gè)共同的主題：首先，額外的努力就是成功的保證，為項(xiàng)目做充分的準(zhǔn)備工作能夠防止出現(xiàn)突發(fā)的問題，保證項(xiàng)目的順利完成。其次，成功的使用顧問就像是一條雙向的道路；正確的引導(dǎo)才能使他們幫助你成功的完成工作。