我們是一家軟件公司，公司以前是集團(tuán)性質(zhì)，在前幾年從集團(tuán)公司分離出來，以作產(chǎn)品開發(fā)與項(xiàng)目為主，目前公司發(fā)展還不錯(cuò)，正在建設(shè)的項(xiàng)目五個(gè)左右，已經(jīng)立項(xiàng)的十個(gè)左右，已驗(yàn)收項(xiàng)目并需要繼續(xù)支持和維護(hù)的有二十個(gè)左右。 

     公司試行強(qiáng)矩陣管理，專職的項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人帶幾個(gè)項(xiàng)目，職能部門也有除了本職工作外擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的。公司沒有大步伐的擴(kuò)充，資源問題成了項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過程中最大的問題，從而又引發(fā)出執(zhí)行流程與職責(zé)定位的問題…… 

     項(xiàng)目經(jīng)理每個(gè)人都身兼數(shù)職，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度難以控制；多數(shù)項(xiàng)目在并行時(shí)，資源的調(diào)配是由各個(gè)職能部門的經(jīng)理安排的，職能部門經(jīng)理對(duì)質(zhì)量監(jiān)督，項(xiàng)目經(jīng)理要做進(jìn)度控制，可是卻沒有分配資源的權(quán)利。 

     我的問題是：在實(shí)行強(qiáng)矩陣管理的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)用與管理是如何細(xì)分的？

分析1：

     這個(gè)問題，可以簡化為：防止項(xiàng)目和部門對(duì)于某個(gè)人的多頭管理，建議：項(xiàng)目經(jīng)理指定項(xiàng)目計(jì)劃之后，應(yīng)該和部門計(jì)劃進(jìn)行交流比對(duì)，得到新的項(xiàng)目計(jì)劃和部門計(jì)劃，其實(shí)，很大部分的部門計(jì)劃，可是直接融入項(xiàng)目計(jì)劃的——畢竟，項(xiàng)目和部門的側(cè)重點(diǎn)不同，但也決不是完全利益無關(guān)的方面，如果雙方都本著獨(dú)占資源的出發(fā)點(diǎn)，一定不能解決問題。當(dāng)然，在進(jìn)行成本核算的階段，還是應(yīng)該明確核算部門成本和項(xiàng)目成本的。

分析2：

     矩陣式管理結(jié)構(gòu)是當(dāng)今最普遍采用的組織形式（不過根據(jù)一些最新的管理消息表明這一情況正在改變并且企業(yè)正趨向與項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)的混和組織）。在矩陣型組織中通常我們需要考慮兩個(gè)方面：
     • 個(gè)人的職能歸屬
     • 個(gè)人的項(xiàng)目歸屬
     職能歸屬?zèng)Q定每個(gè)人在項(xiàng)目中的安排和發(fā)展，在這里可以找到每個(gè)人的部門經(jīng)理。項(xiàng)目歸屬是個(gè)人實(shí)際參與工作的地方，每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。矩陣型組織兼有項(xiàng)目型和職能型組織的優(yōu)點(diǎn)，如項(xiàng)目目標(biāo)明確而可見，靈活等，在此就不一一列舉了。這里我們讓來關(guān)注矩陣組織中人力資源管理中的一個(gè)常見問題。采用矩陣式管理方式的軟件開發(fā)組織中經(jīng)常碰到項(xiàng)目經(jīng)理說人力緊缺的問題，而部門經(jīng)理則感覺每一個(gè)項(xiàng)目都好像是沙漠一般，人員就如同水一樣，你往里面加一點(diǎn)水，立刻就不見蹤影。這是為什么了？從我的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看有兩點(diǎn)：其一是很多軟件企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的通病，樂觀，總是把問題想得很簡單1年的計(jì)劃能變成3月，這就導(dǎo)致了人力的緊缺，其二則是更主要的項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理缺少良好的溝通，項(xiàng)目經(jīng)理從來只是說我要多少人，但卻很少提出一實(shí)際的人力資源管理計(jì)劃，用來說明什么時(shí)候需要多少投入，什么時(shí)候人力能夠釋放等等，而部門經(jīng)理由于對(duì)此不了解必然使其根據(jù)自己的方式對(duì)人力進(jìn)行調(diào)配，最終變成了LOSE-LOSE的局面。

分析3：

     在強(qiáng)矩陣管理模式的組織中，往往各組織在形式上建立了項(xiàng)目經(jīng)理、軟件開發(fā)組的崗位和職責(zé)。在執(zhí)行過程中，也有意識(shí)的強(qiáng)調(diào)各崗位的分工，但是總是被“資源約束”而不斷的打破“職責(zé)的清規(guī)戒律”。
建議：
     1）堅(jiān)持流程：通過項(xiàng)目管理部（PM）、技術(shù)部（技術(shù)人員）兩個(gè)部門從組織上強(qiáng)調(diào)流程，并通過兩個(gè)組織間的“資源申請(qǐng)”和“資源評(píng)價(jià)”系統(tǒng)保持流程；
     2）堅(jiān)持職責(zé)：在流程過程中，堅(jiān)持各組織的職責(zé)，并可以通過各組織相適應(yīng)的“考核指標(biāo)”引導(dǎo)組織實(shí)現(xiàn)自身職責(zé)；
     3）堅(jiān)持績效：績效應(yīng)用是流程、職責(zé)執(zhí)行的”保證“，必須堅(jiān)持。
”說來容易，做來難“，只要有必勝的信念，我們總會(huì)有成功的機(jī)會(huì)的。