3． 項目的計劃階段：一直以來，我都把計劃階段作為項目管理的重點來對待，但我覺得計劃并不是一張漂亮的WBS或者網(wǎng)絡圖，而是一張能夠付諸實施，項目成員認可的導游圖，在項目計劃階段，首先要做的是根據(jù)項目章程所定義的項目目標和主要提交物，制定項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），然后根據(jù)工作包的工作量（work effort）和關(guān)聯(lián)關(guān)系（Dependency）來安排項目的進度，在此基礎(chǔ)上對整個項目存在的風險進行評估，然后為項目的活動安排相應的人員，并獲得項目成員相應的承諾，接著要確定項目的變更管理流程，最后根據(jù)WBS，進度計劃，風險確定整個項目的成本，并且形成項目計劃書提交給項目發(fā)起人以及項目關(guān)鍵干系人進行審批和確認。本階段的主要提交物是項目計劃書，確保項目計劃的可行性，同時獲得項目發(fā)起人的簽字確認。下面我將從項目計劃階段的規(guī)劃方法、主要檢查列表、關(guān)鍵控制點、流程的每個環(huán)節(jié)、項目計劃階段主要的會議及項目計劃階段的主要模板展開討論。  

首先讓我們來看一下項目計劃階段的規(guī)劃方法： 

  （1） 項目計劃應該做長期計劃和短期計劃的區(qū)分，針對一周到兩周時間的任務做出詳細的規(guī)劃，而對于兩周以后的計劃只需做出指導性的規(guī)劃，不用太細致，日后再根據(jù)計劃的變動，做相應的調(diào)整和細化（長期計劃和短期計劃相結(jié)合）； 

  （2） 項目計劃的確定可以采用目標管理法（Management by bbbbbbive），強調(diào)上下交互來制定項目的目標和任務，首先項目經(jīng)理根據(jù)項目的章程把項目整體計劃制定出來，然后由項目成員根據(jù)項目的整體計劃來指導個人任務的制定，通過協(xié)商式、小規(guī)模的群體討論來確定個人的任務。這種自上而下結(jié)合自下而上的參與式管理需要項目成員很強的參與意識，因此可能帶來效率低下，效果不好的問題，因此項目經(jīng)理需要把握好目標管理法的尺度，根據(jù)不同的情形作適當?shù)恼{(diào)整； 

  （3） 在項目計劃制定的過程中采用5W2H（What, Why, Who, When, Where, How， How much）的方法來確定計劃的合理性； 

  （4） 在項目計劃會議上經(jīng)常采用“頭腦風暴”（Brainstorming）的方法來充分調(diào)動項目成員的積極性，主要用于風險的標識和WBS的制定等。 

計劃階段的關(guān)鍵控制點在于項目計劃書（Project Plan）和項目成員的承諾（Commitment），具體如下： 
 
  （1） 項目計劃書包含項目WBS、項目的進度計劃、任務分配表、項目里程碑的標識、風險標識以及變更管理流程。 

  （2） 在進行項目的任務分配時，最重要的是獲得項目成員的承諾，如果他無法做出承諾（可能剛進公司），也需要規(guī)定任務完成的期限（Deadline，壓力產(chǎn)生動力）。 

計劃階段涉及到的主要事項： 

  （1） 制定項目工作分解結(jié)構(gòu)：根據(jù)項目的目標和項目的主要提交物對項目進行分解，形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），同時為WBS制定WBS字典（WBS Dictionary，詳細解釋工作分解結(jié)構(gòu)中每個工作包Work Package），其主要提交物是WBS和WBS字典。分解工作結(jié)構(gòu)需要遵守如下規(guī)則： 

   a) 確保能夠充分使用范圍、時間和成本進行定義。 

   b) 確保能否把職責賦予一個成員、一組成員（指定負責人）或者一個組織單元（指定負責人）。 

   c) 確保能夠進行進度和成本評估。 

   d) 根據(jù)80小時的原則，工作包的時間跨度不要超過2周時間，否則會給項目控制帶來一些困難；同時控制的粒度不能太細，否則往往會影響項目成員的積極性。 

而WBS字典可以包含工作包的代碼（WBC），工作包的描述信息，工作包的進度信息，工作包的約束信息等等，WBS字典從經(jīng)驗的角度出發(fā)，我覺得沒有必要包含PMBOK所規(guī)定的所有內(nèi)容，有一點比較重要，那就是WBS字典能夠表達出工作包所要做的事情就足夠了。 

同時在制定WBS的過程中，需要排除跟其他項目有重復的工作，確保項目工作的可重用性；最后根據(jù)WBS回溯分析項目目標，確保工作包（Work Package）所完成的工作最終能實現(xiàn)項目目標，如果發(fā)生偏差，需要檢查什么原因引起，或者是WBS不合理，或者是項目目標根本就無法實現(xiàn)，然后對它們進行校正；如果需要對項目的目標進行校正，難度相對比較大，因為你必須說服項目發(fā)起人或者項目關(guān)鍵干系人關(guān)于項目目標的不切實際。 

  （2） 項目進度安排：項目進度安排主要確定的是項目的整體進度計劃，其主要提交物是項目進度計劃書，項目進度計劃書包含甘特圖（Gantt Chart）、網(wǎng)絡圖（Network Diagram）、里程碑圖（Milestone Chart）、里程碑列表（Milestone checklist）、關(guān)鍵路徑圖（Critical Path Chart）和關(guān)鍵路徑列表（Critical Path checklist）。  

  在項目進度安排中，首先你需要確定單個活動的工作量（需要多長時間），在確定工作量不要為單個活動考慮管理儲備（Management Reserve），而是在風險管理計劃中從整體來考慮管理儲備，采用自下而上（Bottom-up）的方法來估計整個項目的歷時（比較精確），當然也可以采用根據(jù)以前類似項目類似項目的信息對項目的歷時進行量級的評估。

  接著確定活動間的關(guān)聯(lián)關(guān)系（活動的先后順序），確定每個活動的前置活動，并確定前置活動與該活動的關(guān)系（FS，SS，SF，F(xiàn)F）；然后在這基礎(chǔ)上，繪制出網(wǎng)絡圖（Network Diagram），根據(jù)網(wǎng)絡圖和WBS確定項目的里程碑（Milestone），形成里程碑圖（Milestone Chart），并建立里程碑的檢查列表（Milestone checklist），一般來說，里程碑的實現(xiàn)通常都伴隨著一些重要文檔和一些主要提交物的實現(xiàn)，在啟動階段，項目章程的產(chǎn)生可以作為一個里程碑，但是由于項目計劃是在項目啟動階段后發(fā)生，因此實際上并不是一個里程碑，在計劃階段，項目計劃書的確認也可以作為項目的里程碑，在執(zhí)行階段，通?？梢愿鶕?jù)項目的性質(zhì)和大小劃分4-10個里程碑，在結(jié)束階段，項目經(jīng)驗總結(jié)會或者項目驗收可以作為項目的里程碑。

  然后根據(jù)網(wǎng)絡圖確定關(guān)鍵路徑（Critical Path，項目完成的最短時間，為了確保項目的按時完成，必須確保關(guān)鍵路徑活動按時完成），形成關(guān)鍵路徑圖（Critical Path Chart），并為關(guān)鍵路徑上的活動創(chuàng)建檢查列表（Critical Path Checklist），便于進行跟蹤。

  然后必須根據(jù)項目的目標對項目進度計劃的可行性進行分析，確保項目的進度計劃能夠滿足項目目標的按期實現(xiàn)，如果項目進度計劃所確定的項目最終完成時間超出在項目章程中所規(guī)定期限，那么就需要對項目進度計劃進行重新評估，主要考察對象是關(guān)鍵路徑上的活動，檢查這些活動是否存在并行（Fast Tracking）的可能性，或者是否可以通過平衡成本與進度的方法（Crashing，例如增加人員）來加快項目進程，這時候需要考慮并行以及平衡成本與進度方法所存在的風險；如果最后還是無法按項目期限完成，只能跟項目發(fā)起人和關(guān)鍵項目干系人協(xié)商。