執(zhí)行效率的高低在很大程度上決定了項目價值的大小，提高執(zhí)行效率是項目管理的核心所在。要提高項目的執(zhí)行效率，必須提高項目的構件化程度，并提高這些構件的復用性。

     項目管理既有科學的成分，又有藝術的成分。但是，什么是科學，  什么是藝術，二者的區(qū)別在哪里?當我們了解某件事物的程度不夠充分，不夠深入細致時，該事物的藝術性較大，反之則科學性較大。一幅傳世名畫，可以通過將其細分成很多部分進行復制；一首傳世名曲，可以通過記載它的曲譜得到傳播。當我們有了高像素的復印技術、高保真的錄音技術時，要復制名畫、傳播名曲就更容易。有媒體報道，日本已經(jīng)開發(fā)出一種產(chǎn)品，通過它可以從互聯(lián)網(wǎng)上下載花的香味。同樣，基因圖譜的逐漸解密也使我們越來越了解人們種種狀態(tài)的產(chǎn)生根源?？梢?，技術是藝術的解密者，而技術又來自于對細節(jié)的知識積累。我們可以據(jù)此去尋求更有效的項目管理理論和方法。

     《管道的故事》的作者貝克·哈吉斯認為，如果想要成為百萬富翁，我們所需要做的只是跟隨以下三個步驟：明白財富是如何建立和積累的；復制已經(jīng)被證實的建立財富的系統(tǒng)；在一段時間內(nèi)持續(xù)不懈。能不能據(jù)此成為百萬富翁我沒有試過，但認識、復制、堅持確實是提高項目執(zhí)行效率的有效方式，這種方式就是“構件化項目管理”。

      所謂構件化項目管理就是通過將完成項目所需要的構件進行細分、標準化、封裝和提高其復用性，將企業(yè)內(nèi)外的項目知識和經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為項目管理技術，從而減少對項目組成員個體知識和能力的依賴，并提高他們的個體工作效率和項目總體執(zhí)行效率的管理體系。

      談到效率，我們很容易想起流水線和泰勒制，因為流水線是最高效的生產(chǎn)方式，而泰勒制則使體力工人的勞動效率提高了50倍。如果項目的實施方式也能夠變成流水線那該有多好啊!你或許會認為這種設想是玩笑話，是癡人說夢，因為項目和流水線正好是截然不同的兩種工作方式：前者是獨特性的，而后者則是重復性的。真的是這樣嗎?這種結論下得太早了。

      我們可以從兩個方面理解項目的獨特性：一方面，對承擔項目的企業(yè)來說項目本身是獨特的，但是，如果將項目進行分解再分解，我們就會發(fā)現(xiàn)這些細分部分中有很多是我們以前做過的，或似曾相識的。另一方面，對承擔項目的人員來說項目是獨特的，但在企業(yè)范圍內(nèi)，曾經(jīng)有人完成過該項目或完成過該項目中的一部分。我們的主要問題不在于項目的特殊性，而在于不知道該如何細分項目任務，在于我們不知道其他人是怎么成功完成項目任務的。

     知識管理越來越受到人們的重視，但是，只有將知識轉(zhuǎn)化為技術才能提高項目的執(zhí)行效率，反過來，只有知道何種技術對提高項目執(zhí)行效率有幫助，我們才知道如何提煉、積累和運用知識。常見的情況是，我們寄希望于能人，寄希望于那些“復合型”的、有足夠經(jīng)驗的人才，希望他們能夠提高項目的執(zhí)行效率，而不去探求他們的工作中有哪些是可標準化、哪些是可復用的。如果沒有足夠的能人，我們會用更多的人來參與項目，其結果是項目越復雜，完成項目所需人數(shù)會呈指數(shù)增長，而管理的復雜程度則增長更快。很多企業(yè)擁有的關于項目的知識遠不如它的員工擁有的知識多，管理者們也知道這一點，所以我們會自覺不自覺地放棄了管理責任，而希望通過激勵員工的積極性來提高項目的執(zhí)行效率。遺憾的是，結果常常使我們失望。企業(yè)要實現(xiàn)構件化項目管理需要經(jīng)過以下步驟：

    (1)將項目拆分成構件，并對這些構件進行標準化、封裝以提高其復用性。
    項目是由以下構件集成的：
    ①流程，即為實現(xiàn)某個目標而設定的一系列次序相對固定的步驟。②活動，即為提供符合要求的結果而進行的工作?；顒涌杉毞譃椴襟E，步驟主要分為三類：計劃步驟(角色了解任務的實質(zhì)、收集并檢查輸入工件、規(guī)劃輸出結果)、執(zhí)行步驟(角色創(chuàng)建或更新某些工件)、復審步驟(在這一步驟中，角色按某些標準檢查結果)。③角色，每個項目活動都被分配給具體的角色，角色代表項目中個人承擔的任務，并定義其如何完成工作。④工件，即流程的工作產(chǎn)品。工件提供活動的輸入和輸出，并提供活動之間的通信機制。工件包含文檔(使用指南、標準詞匯、模板、用例等)、模型(包括分析模型、設計模型、實施模型等)和工具(包括開發(fā)工具、測試工具、配置管理工具等)。角色使用工件執(zhí)行活動，并在執(zhí)行活動的過程中生成工件。這些項目構件之間的關系可用下圖簡單表示。

     將項目分解為構件，并將其進行標準化和封裝有時十分困難，因為其中會存在我們不知道的東西，就是人們常說的“魔鬼藏在細節(jié)中”。即使我們對很多工作已經(jīng)很熟悉，要對這些“很熟悉”的工作進行定義也不是一件容易的事，它需要依靠企業(yè)范圍的知識管理，需要創(chuàng)造性，更需要持之以恒。

     對項目進行構件化的任務需要在項目經(jīng)理及項目組成員幫助下進行，但是，這些人不是構件化的主要責任者，因為他們沒有時間去做這些工作，而且他們也一般不能全面了解完成項目需要哪些構件，對此承擔責任的是項目管理辦公室，如果企業(yè)沒有項目管理辦公室，則該項任務需要由職能部門來承擔。需要注意的是，構件必須達到能夠封裝的程度才是有效的。所謂封裝，表明只要對一個構件的兩次輸入一樣，其兩次輸出結果也一樣。就像一個集成電路，我們只要處理好它與外部的接口，而不需要    了解其內(nèi)部的細節(jié)，就能組合成不同功 能的、復雜的產(chǎn)品。構件化、封裝、復用是簡化項目復雜度、降低項目成本、保  證項目質(zhì)量的可靠    性、提高項目進度的三個關鍵詞。

    (2)按不同的角色對項目組成員進行訓練。
   提高人員的可替代性會使企業(yè)在激烈的人才競爭、人才流動日益頻繁的商業(yè)環(huán)境中占據(jù)主動。不可否認，每個企業(yè)總有不可或缺的人員，但這些人員一定要控制在很小的比例。其實，沒有什么人是完完全全不可代替的，我們說某個人的可替代性弱，真正的含義是指要找到替代者需要更長的時間、更高的費用。因此，我們需要找到縮短時間、降低費用的途徑。這個途徑就是專業(yè)分工?，F(xiàn)在很多人都在提復合型人才，但真正有效率又價格合理的是專業(yè)型人才。高效完成項目需要能夠按照不同的角色分工有效地整合各種專業(yè)人才，需要使人們?nèi)ジ伤麄冏钌瞄L、最有效率的事情，而將不擅長、低效率的工作交給更合適的人去做。很多企業(yè)缺乏有效的整合人力資源的機制，而將責任放在擁有綜合技能的人員身上，其結果是造成了人員的可替代性弱、工作效率低。[NextPage]

     只有當我們能夠?qū)椖拷巧M行定義、細分后，才能有效地對項目組成員進行培訓，使他們迅速勝任項目角色，也才能消除企業(yè)中普遍存在的崗位設定與實際工作不一致的情況。

    (3)建立機制，使項目組成員能夠按照構件化的方式進行工作。與前面兩個步驟相比，這個步驟最困難。要實現(xiàn)該步驟，需要改變?nèi)藗兊挠^念和調(diào)整企業(yè)的管理體系。效率與個性化常常難以共存，希望在項目中既能提高執(zhí)行效率又能滿足項組成員個性和獨特風格是不現(xiàn)實的。因為項目的活動密切關聯(lián)，一個活動的彈性會引起連鎖反應，最后引起項目計劃的大幅震蕩，使計劃名存實亡。為了實現(xiàn)構件化項目管理，我們必須首先建立“高效工作，快樂生活”的觀念，畢竟能夠從工作過程得到樂趣的只能是少數(shù)人，如果奢望人們都能快樂工作，其結果很可能是將工作與生活混為一談，既影響了工作又影響了生活。我國企業(yè)管理人員、特別是高管人員普遍難以享受節(jié)假日就是明證。

     當然，企業(yè)畢竟不能將人看成機器，也不能認為員工只受經(jīng)濟利益驅(qū)動，但這些不是體現(xiàn)在完成項目工作上，而是主要體現(xiàn)在項目工作之外的激勵、崗位調(diào)配、培訓發(fā)展等方面。因此，企業(yè)必須設定相應的管理體系，以保證“高效工作，快樂生活”的實現(xiàn)。同時，企業(yè)還必須使項目組成員能夠隨時知道項目角色之間及其任務之間的關聯(lián)關系、局部變更對整體的影響，以及處理好封裝構件之間的接口、規(guī)范的溝通等，只有這樣才能保證構件化項目管理的實現(xiàn)。這些內(nèi)容我們將在以后的專欄中進一步討論。

     由Rational公司開發(fā)的Ra-tional Unified Process(簡稱RUP)就是一種具有代表性的構件化產(chǎn)品。它是一個面向?qū)ο蟮能浖こ掏ㄓ脴I(yè)務管理方法，描述了一系列相關的軟件工程流程，這些流程具有相同的構架。RUP中的核心流程有業(yè)務建模、需求、分析設計、實施、測試、部署、配置與變更管理、項目管理、環(huán)境等，每個核心流程都與特定的模型集相關，并輔之于工作流程明細圖以顯示流程所涉及的角色(分析員、架構設計師、架構復審員、封裝體設計員、代碼復審員、數(shù)據(jù)庫設計員、實施員等)、輸入和輸出工件(包括用例模型、設計模型、設計類、用例、文檔模板、源代碼、可執(zhí)行程序等)以及執(zhí)行的活動(包括查找主角、查找用例、建立主角與用例的交互方式、生成用例模型、評估結果等)。RUP對所有這些內(nèi)容進行了標準定義和細化，并捉供了與需求管理、可視化建模、自動測試、變更管理等相關的工具集，如Ra-tional  Rose、RequisitePro、bbbbbCaSe、  bbbbbQUeSt、TestStudio等。RUP匯集了現(xiàn)代軟件開發(fā)中多方面的最佳經(jīng)驗，為適應各種項目及組織的需要提供了靈活的形式，它為在開發(fā)組織中分配任務和職責提供了一種規(guī)范方法，其目標是確保在可預計的時間安排和預算內(nèi)開發(fā)出滿足最終用戶需求的高品質(zhì)的軟件。由于RUP能夠通過增加軟件開發(fā)工作的復用性，降低在知識和經(jīng)驗方面對各種角色的要求，提高軟件開發(fā)的效率和可靠性，IBM花費50億美元收購了該公司，以體現(xiàn)構件化的價值。

     在泰勒制之前，人是第一位的，人們依靠各自的能力去工作；泰勒制產(chǎn)生后，體制成了第一位人們依據(jù)設計好的科學方法去工作。經(jīng)過幾十年，人又成了第一位，“以人為本”大行其道，很多企業(yè)將希望寄托在“人才’’身上，或者說寄托在少數(shù)能人的知識、經(jīng)驗、技能甚至直覺上。高素質(zhì)的人才當然是重要的，但是，世事輪回，隨著企業(yè)整體知識和技術的積累，是不是又該輪到體制是第一位了呢?這不是簡單的泰勒制的復歸，而是一種螺旋式上升的管理規(guī)律，是符合辯證法的。